Принятие решения о диверсификации основано на построении альтернативных портфелей взаимосвязанных рыночных позиций. Портфель СЗХ – это совокупность самостоятельных хозяйственных подразделений, принадлежащих одному владельцу. Выбор наилучшего портфеля основан на анализе таких характеристик, как состав портфеля, определяющие СЗХ, вектор роста и развития, конкурентное преимущество, синергизм, гибкость. При выборе вариантов диверсификации на первый план выходят две проблемы. 1. Баланс ближайших и долгосрочных целей и достижение необходимой гибкости позиций компании. В ходе анализа следует учитывать, что цель организации описывается не единым показателем, а вектором показателей. Предполагается, что портфель СЗХ компании должен быть сбалансирован, в первую очередь с точки зрения финансовых потоков, что позволит достичь определенного уровня краткосрочной и долгосрочной финансовой привлекательности. 2. Фактор риска, связанный со стратегическими решениями. При проведении портфельного анализа, обрабатываются агрегированные данные, характеризующие отрасли или области бизнеса, а не конкретные варианты стратегических действий. Поэтому при формировании портфеля СЗХ необходимо учитывать источники неопределенности, связанные с прогнозированием среды, оценкой результатов и реакцией конкурентов. Алгоритм выбора портфельной стратегии основан на концепции «семи детерминант» (рис. 1). Ниже приведен алгоритм формирования портфеля СЗХ: 1) прогнозирование перспективных параметров шести из семи детерминант (всех, кроме конкурентного потенциала, оцениваемого на момент проведения анализа); 2) формирование нескольких портфелей стратегий с учетом миссии, целей, конкурентного потенциала компании. 3) анализ эффективности вероятных портфелей и выбор варианта, наиболее близкого к оптимальному. В табл. 12.1 представлены инструменты стратегического управления, привлекаемые в процессе реализации алгоритма. Далее будут рассмотрены различные матричные методики, позволяющие сделать вывод о необходимости корректировки портфеля СЗХ и достижения оптимального варианта. Матрица BCG (БКГ) Первой моделью корпоративного стратегического управления принято считать модель BCG. Появление модели BCG явилось логическим завершением исследовательской работы, проведенной специалистами консалтинговой компании Boston Consulting Group. Решения, которые предполагает модель BCG, зависят от положения конкретного вида бизнеса организации в стратегическом пространстве, образуемом двумя координатными осями. По оси ординат значение темпов роста рынка. Высокий темп роста позволяет компании добиться увеличения относительной доли путем ускорения собственных темпов наращивания бизнеса. Кроме того, растущий рынок предполагает быструю отдачу от инвестиций. По оси абсцисс рассматривается относительная конкурентная позиция организации в виде отношения объема продаж организации в СЗХ к объему продаж главного конкурента в данной СЗХ. СЗХ на матрице изображаются окружностями с центрами на пересечении координат, образуемых темпами роста рынка и величинами относительной доли организации на соответствующем рынке. Величина окружности пропорциональна общему размеру рынка. В оригинальной версии модели границей высоких и низких темпов роста является 10%-ное увеличение объема в год (рис. 12.2). Рассмотрим каждый из квадрантов матрицы. Звезды представляют собой высококонкурентный бизнес на быстрорастущих рынках, что соответствует идеальному положению. Основная проблема звезд связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями. Дойные коровы – это высококонкурентный бизнес на зрелых рынках. Данные СЗХ являются источником наличности для компании: «дойные коровы» – это «звезды» в прошлом, которые в настоящее время обеспечивают организации достаточную прибыль. Поток денежной наличности в этих позициях сбалансирован, поскольку для инвестиций в СЗХ требуется самый необходимый минимум. Трудные дети (знаки вопроса, дикие кошки) представляют собой СЗХ, конкурирующие на растущих рынках, но занимающие относительно небольшую долю рынка, что приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты доли рынка и гарантирования выживания на нем. Таким образом, СЗХ являются потребителями денежной наличности, пока не изменится их рыночная доля. Собаки представляют собой сочетание слабых конкурентных позиций с рынками, находящимися в состоянии застоя. Поток денежной наличности в областях бизнеса обычно очень незначительный, а чаще даже отрицательный. Аналитическая ценность модели BCG состоит в том, что с ее помощью можно определить не только стратегические позиции каждой СЗХ организации, но и дать рекомендации по балансу потока денежной наличности с точки зрения перспектив СЗХ. Основными рекомендациями по матрице BCG: 1. Избыток средств от «дойных коров» должен использоваться для развития «трудных детей» и укрепления позиций «звезд». 2. «Трудных детей» с неясными перспективами следует выводить из портфеля для уменьшения спроса на финансовые ресурсы. 3. Компания должна выходить из отраслей СЗХ «собак». 4. Если компания испытывает недостаток в «дойных коровах», «звездах» или «трудных детях», то должны быть предприняты меры для балансировки портфеля: портфель должен содержать «звезды» и «трудных детей» в количествах, достаточных для обеспечения здорового роста компании, и «дойных коров» для обеспечения инвестициями «звезд» и «трудных детей». Исходя из этого существуют следующие варианты стратегий: 1) рост и увеличение доли рынка (для «трудного ребенка); 2) сохранение доли рынка (для «дойных коров»); 3) получение краткосрочной прибыли даже за счет сокращения доли рынка (для слабых «дойных коров», «трудных детей» и «собак»); 4) ликвидация бизнеса или отказ от него (для «собак» и «трудных детей»). Основными достоинствами матрицы являются: - возможность исследования взаимосвязи между СЗХ; - возможность анализа стадий развития СЗХ; - фокусирование внимания на финансовых потоках; - простота и доступность для понимания портфеля организации. Однако матрица БКГ имеет ряд существенных недостатков: - критерии оцениваются только как «низкий-высокий»; - не всегда СЗХ можно описать с помощью четырех групп; - модель статична, что не позволяет проследить тренды; - рост рынка не единственный фактор, определяющий привлекательность СЗХ. Матрица McKinsey (МакКинси) Матрица разработана в 1970-х гг. компанией McKinsey совместно с корпорацией GE. В матрице используются те же параметры, что и в матрице BCG, однако особенностью этой модели является то, что в ней впервые стали рассматриваться комплексные факторы: рынок описывается не только темпами роста, а с помощью агрегированного показателя «привлекательность рынка», а позиция СЗХ определяется не только на основе относительной доли рынка, а через комплексный показатель «конкурентный статус» (табл.2). Кроме того, в отличие от матрицы BCG, в матрице McKinsey вводятся средние значения параметров. Таким образом, матрица состоит из 9 ячеек. СЗХ в трех из них характеризуются как «победители» или наиболее желательные сферы бизнеса. Три ячейки характеризуются как «проигрывающие», которые наименее желательны для бизнеса (рис.). Рассмотрим позиции матрицы. Победитель 1 наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные конкурентные преимущества. Стратегия нацелена на защиту положения путем дополнительных инвестиций. Победитель 2 высокая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации. Стратегической задачей организации является определение слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций. Победитель 3 средняя рыночная привлекательность, но явные преимущества на рынке. Для такой организации необходимо, прежде всего, определить привлекательные сегменты для инвестирования. Проигравший 1 характерна средняя привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ на рынке. Целесообразно отыскать возможности улучшения положения в областях с низким риском, а в крайней ситуации покинуть рынок. Проигравший 2 низкая привлекательность рынка и средний уровень относительных преимуществ. Целесообразно снижение риска, защита бизнеса в наиболее прибыльных областях рынка, а при случае продажа бизнеса. Проигравший 3 низкая привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ организации в данном бизнесе. В таком положении следует получать максимальную прибыль, воздержаться от инвестиций, либо выходить из данного вида бизнеса. Виды бизнеса, попадающие в три клетки, расположенные вдоль диагонали, называют "пограничными". Знак вопроса характеризуется незначительными конкурентными преимуществами, но привлекательным рынком. Возможны следующие решения: развитие СЗХ в направлении усиления преимуществ или выделение ниши на рынке и инвестирование в ее развитие. В случае, если данные варианты нерациональны, следует реализовать стратегию выхода из данной СЗХ. Средний бизнес характеризуется средней привлекательностью рынка и средними конкурентными преимуществами. Такое положение определяет осторожную линию поведения: инвестировать выборочно и только в прибыльные и наименее рискованные мероприятия. Производители прибыли характеризуются низким уровнем привлекательности рынка и высоким уровнем относительных преимуществ СЗХ. Управлять инвестициями следует с точки зрения получения эффекта в краткосрочной перспективе (рис.). Сбалансированный портфель СЗХ должен содержать в основном «победителей» и развивающихся «победителей», небольшое количество «производителей прибыли» и немного «знаков вопроса», потенциально способных перерасти в «победителей». Преимущества матрицы McKinsey: - гибкость, так как СЗХ характеризуются различными факторами конкурентного успеха; - большее число стратегически важных переменных; - матрица вводит промежуточные значения (средние значения); - матрица указывает направления движения ресурсов. Недостатки матрицы McKinsey: - матрица предлагает ряд стратегических решений, но не определяет, какие из них следует предпочесть; - менеджер должен дополнить анализ субъективными оценками; - определенная статика отображения рыночного положения СЗХ. Матрица ADL (Артур Д. Литтл) Матрица ADL (Артур Д. Литтл) схожа с матрицей Хофера по своим координатам: анализ проводится по критериям конкурентного статуса и стадии жизненного цикла отрасли. Конкурентное положение в матрице ADL характеризуется пятью позициями: ведущей, сильной, благопpиятной, пpочной или слабой (табл. 12.5). Различные стадии жизненного цикла отрасли характеризуются изменениями в объемах продаж, движении прибыли и производства. Сочетания представленных паpаметpов формируют матpицу ADL, состоящую из 20 ячеек (рис. 12.8). Пpоцесс стpатегического планиpования выполняется в тpи этапа: 1) пpостой выбоp: стpатегия для вида бизнеса опpеделяется исключительно в соответствии с его позицией на матpице ADL; 2) специфический выбор определяется точечной позицией в рамках простого выбора; 3) выбор уточненной стратегии. Уточненные стpатегии сфоpмулиpованы в теpминах хозяйственных опеpаций. ADL пpедлагает 24 стpатегии, большинство из которых представляют собой типовые стратегии и их варианты. Базовая идея модели состоит в том, что бизнес-портфель организации должен быть сбалансирован по следующим параметрам: - жизненному циклу; - генерируемой и потребляемой наличности; - средневзвешенной норме прибыли (RONA3); - по числу видов бизнеса, занимающих ведущее положение. RONA-граф схематически отображает эффективность вида бизнеса по показателю RONA, а также уровень реинвестиций денежной наличности (внутреннего перераспределения) в этот вид бизнеса. Выделяют четыре типа перераспределителя наличности: 1) генератор денежной наличности – показатель внутреннего перераспределения значительно ниже 100; 2) потребитель денежной наличности – показатель внутреннего перераспределения значительно выше 100; 3) инвариант денежной наличности – показатель внутреннего перераспределения приблизительно равен 100; 4) отрицательный внутренний перераспределитель – сумма реинвестиций отрицательна. Подход ADL особенно полезен для высокотехнологичных отраслей, где жизненный цикл продукта весьма короткий и где бизнес может не достичь своих целей, если вовремя не применить необходимую стратегию. Однако модель ADL ограничена только теми стратегиями, в которых не предпринимаются попытки изменить жизненный цикл, поэтому механическое следование модели ADL не дает возможности разработать стратегию, учитывающую ситуацию такой перемены. Кроме того, теоретической предпосылкой подхода ADL является условие фрагментарной конкуренции в отрасли на стадии зарождения, что не всегда соответствует практике.

И иных работ, которые объединены вместе с целью эффективного управления и для достижения стратегических целей компании. Проекты и программы входящие в портфель проектов не всегда напрямую связанны или взаимозависимы. Управление портфелями компании относится к централизованному управлению одним или несколькими портфелями, что включает выявление, установление приоритетов, авторизацию, управление и контроль проектов, программ и других связанных работ с целью достижения определенных стратегических целей. Управление портфелями предусматривает обеспечение пересмотра проектов и программ с целью установления приоритетов при распределении ресурсов и соответствия портфеля стратегиям организации. Если проекты являются основным объектом инвестирования, то управление этими инвестициями происходит на уровне портфеля проектов организации. Уходя от независимого управления проектами , во многих компаниях приходит понимание, что каждый отдельный проект главным образом связан с остальными проектами организации посредствам общих ресурсов и в некоторых случаях их объединяют общая цель. В рамках управления портфелем, установление взаимосвязей между несколькими проектами одной программы является основополагающим.

Ключевые различия между портфелем проектов и программой

Для наглядности приведем таблицу с некоторыми отличиями.

Портфель проектов формируется из программ и проектов, которые поддерживают ту или иную стратегию компании более высокого уровня. В большинстве случаев, в компаниях существует один портфель, объединяющий в себе все проекты и программы организации, но в крупных компаниях бывает несколько проектов для разных целей организации (линейка продукции, географический регион, технологическое подразделение и т.д.)

Три типа портфелей проектов

Существует три основных типа портфелей проектов организации:

• Создающие ценности - это проекты масштаба компании и стратегические проекты
• Операционные - проекты, которые соответствуют основным потребностям функциональных отделов, приводящие к повышению эффективности работы компании
• Обеспечивающие соответствие - проекты, которые необходимы для поддержания внутренних стандартов и нормативов, данные проекты являются обязательными

В крупных компаниях за управление портфелями отвечает независимая группа. Это команда профессионалов, которая берет на себя ответственность за достижение стратегических целей организации.

Процесс управления портфелями проектов и программ

Ниже приведены двенадцать этапов процесса управления портфелями:

• Определение портфелей проектов необходимых для формирования в организации (Распределение проектов и программ по портфелям конкретных стратегических целей компании)
• Основываясь на неизменных критериях для всей организации, определение категорий проектов и программ в портфелях (Формирование справочников категорий проектов)
• Распределение и идентификация всех текущих и предлагаемых проектов по программам и категориям (Выбор новых проектов, необходимых для включения в портфель)
• Утверждение соответствия проектов портфеля стратегическим целям компании (Каждый проект должен вести к установленной стратегической цели компании)
• Распределение приоритетов проектов в портфеле организации (Следует руководствоваться соображениями, а не внутренними политиками компании)
• Формирование главного расписания проекта (Определение логических зависимостей проектов)
• Формирование корпоративного пула ресурсов (Управление и распределение ресурсами посредством информационной системы управления проектами)
• Выделение доступных ресурсов в программы и проекты из портфелей (Необходимо отражать ограничения ресурсов в проектах и в главном расписании)
• Сравнение финансовых потребностей на проектах с доступными средствами компании (В компаниях существует предел финансовых возможностей)
• Принятие и выработка способов реагирования на финансовый дефицит и недостаток ключевых ресурсов, понимание чем руководствоваться для утверждения финансов и приоритетов по проектам (Управление приоритетами, приобретение дополнительных ресурсов)
• Используя процессы управления проектами, вспомогательные инструменты и системы, осуществлять утверждение, планирование и управление всеми проектами и программами (Тщательная проработка планов проектов и усиление внимания при утверждении проекта)
• Полноценное управление приоритетами проектов портфеля компании, распределение ресурсов между проектами, пересмотр календарных планов проектов (Управление изменениями и выработка стратегических указаний)

Привлечение заемных средств является составной частью финансовой политики любой компании. Однако чтобы достичь целей бизнеса, не потеряв при этом финансовой устойчивости, долгами необходимо управлять. Процесс управления долговым портфелем компании можно разделить на несколько основных этапов: определение потребности в долговом финансировании и структуры долговых обязательств, выбор наиболее подходящих условий привлечения, а также контроль исполнения кредитного плана.

Определение объема долговых обязательств

При планировании объема долговых обязательств компания должна стремиться не только удовлетворить собственные потребности в заемных средствах, но и обезопасить себя от риска неплатежеспособности и сохранить финансовую устойчивость. Поэтому предельный размер заимствований определяется исходя из показателей кредитоспособности компании. Это могут быть такие показатели, как лимит по сумме ликвидных активов (ЛА) и лимит по сумме собственных средств (СК). Источником информации для

их расчета являются бухгалтерская отчетность и данные управленческого учета.

Лимит по сумме ликвидных активов определяется по формуле:

ЛА = СА - НЛА, где СА - сумма всех активов баланса (валюта баланса);

НЛА - сумма низколиквидных активов (итог раздела I «Внеоборотные активы» бухгалтерского баланса, сумма долгосрочной (более 12 месяцев) дебиторской задолженности, величина запасов в незавершенном производстве).

Общая сумма заемного капитала не должна превышать лимита, рассчитанного по

сумме ликвидных активов. Возможны варианты, когда суммой ликвидных активов ограничивается объем только краткосрочного заемного финансирования.

Если задолженность превысит лимит по сумме ликвидных активов, то руководство компании должно предпринять меры по нормализации ситуации (см. раздел «Контроль исполнения кредитного плана»).

В случае если сумма заемного капитала (ЗК) ограничивается величиной не только ликвидных активов, но и собственных средств (СК; итог раздела III «Капитал и резервы» бухгалтерского баланса) сумма заемных средств будет определяться по значению наименьшего из двух лимитов: ЗК < min (ЛА; СК).

Соотношение суммы заемного капитала и собственных средств позволяет определить степень зависимости компании от заемного финансирования. Чем меньше это соотношение, тем ниже уровень финансового риска (данный коэффициент должен быть меньше или равен 1).

Следует отметить, что лимиты заимствований необходимо периодически пересматривать с учетом особенностей деятельности компании. Например, если компания ведет активную инвестиционную деятельность, то при расчете лимитов долгосрочные заемные средства могут не учитываться.

В течение года финансово-хозяйственная деятельность компании должна осуществляться таким образом, чтобы на конец каждого квартала (или иную отчетную дату) объем заимствований находился в пределах выбранных компанией показателей кредитоспособности. заемного и собственного капитала, чтобы в будущем при резком изменении конъюнктуры компания-заемщик была в состоянии обслуживать свою задолженность, не нарушая финансовых коэффициентов, согласованных с кредиторами. Лимит заимствований рассчитывается, как правило, не на один год, а на более длительный период. Продолжительность этого периода зависит от максимального срока, на который компания-заемщик рассчитывает свою долгосрочную финансовую модель, а также от сроков заимствований. В нашей компании для определения объема заемных средств используются два коэффициента: отношение суммы долга к показателю EBITDA и отношение суммы собственного капитала к показателю EBITDA. Эти коэффициенты закреплены в нашей внутренней финансовой политике и рассчитываются на период до трех лет. Значения коэффициентов мы сравниваем с аналогичными показателями наших международных конкурентов в горнодобывающем секторе, имеющих инвестиционные рейтинги не ниже «ВВВ», и стараемся поддерживать их на соответствующем уровне. Владимир Бельковский, финансовый директор компании MC2 (совместное предприятие WPP Group и ГК «Видео Интернешнл», Москва) Предельный размер заемных средств должен определяться отдельно для каждого случая (вида) заимствования. Предполагается, что прогнозируемый денежный поток компании в течение срока использования заемных средств должен быть достаточным для исполнения обязательств перед кредиторами с учетом особенностей конкретного вида заимствования. Михаил Булушев, финансовый директор компании «Автомир» (Москва) Допустимый объем заимствований во многом зависит от того, предпочитает ли компания вести более рискованную и прибыльную деятельность, увеличивая финансовый рычаг, или менее рискованную, но и менее доходную. Мы придерживаемся умеренной политики и ориентируемся на среднеотраслевые показатели, а также прислушиваемся к рекомендациям кредитующих банков.

Целесообразно разработать три варианта плана привлечения финансирования в компанию (кредитного плана):

Агрессивный (предполагает крупные объемы заимствований на короткий период времени для направления в основном в инвестиционную деятельность);

Умеренный (согласно этому плану привлеченные средства планируется направить на текущую деятельность);

Сокращенный (сводится к привлечению заемных средств только в случае крайней необходимости, для погашения задолженности, в том числе поставщикам).

В зависимости от варианта плана формируется структура долгового портфеля, то есть определяются виды финансовых инструментов, условия и способы их привлечения.

Виды заемных средств в долговом портфеле

При формировании долгового портфеля компания определяет в нем долю краткосрочных и долгосрочных заемных средств. Как правило, краткосрочные кредиты и займы используются для пополнения оборотных средств компании, долгосрочные - для финансирования инвестиционной деятельности.

Соотношение долгосрочных и краткосрочных заемных ресурсов в долговом портфеле зависит от целого ряда факторов: стратегии развития компании, специфики бизнеса, колебаний рыночной конъюнктуры . Например, при снижении средней ставки ссудного процента использование ранее полученного долгосрочного кредита может оказаться невыгодным. Немаловажны также скорость и стоимость привлечения займов: процесс оформления краткосрочных займов требует меньше времени, а ставки по ним обычно ниже, чем по долгосрочным.

Личный опыт

Диляра Махмутова, заместитель директора

департамента казначейских операций ОАО

«Аэрофлот» Основная стратегическая задача финансового блока компании - обеспечение текущей и инвестиционной деятельности бизнеса. В соответствии с этой целью долговой портфель разделен на краткосрочные и долгосрочные заемные ресурсы. Долгосрочные кредиты, которые нам предоставляют крупные международные финансовые институты под гарантии европейских экспортных кредитных агентств, направляются на обеспечение инвестиционной деятельности компании - введение в строй новой техники (обновление парка воздушных судов), строительство нового офиса и т.д. Краткосрочные займы предназначены, прежде всего, для поддержания текущей ликвидности компании. Они представляют собой несколько револьверных (возобновляемых) кредитных линий, привлеченных на необеспеченной основе. Одним из основных факторов, повлиявших на структуру нашего портфеля краткосрочных заемных ресурсов, является сезонность, свойственная рынку авиаперевозок (образование сезонных диспропорций между доходами и расходами по основной деятельности).

Сергей Грязных, глава казначейства ОАО

«ГМК «Норильский никель» К основным факторам, которые влияют на структуру долгового портфеля, можно отнести, во-первых, способность компании генерировать свободный денежный поток от операционной деятельности - денежные средства, оставшиеся после того, как выручка покрыла расходы по ней и капитальные вложения. В этом случае компания привлекает, как правило, краткосрочные средства для покрытия временных разрывов в ликвидности. Одним из наиболее удобных и дешевых долговых инструментов для этих целей является синдицированный банковский кредит, предоставленный в форме револьверной кредитной линии.

Вторым фактором, характерным, в частности, для горнодобывающей отрасли, является наличие инвестиционных проектов, осуществляемых «с нуля». Например, при разработке нового месторождения необходимо создать инфраструктуру (жилье, дороги, аэропорты, школы), кроме того, освоение новых месторождений нередко связано с необходимостью внедрения принципиально новых технологий. Срок окупаемости таких проектов, как правило, не менее 10-15 лет. За это время могут измениться цены на металл, курсы валют и т.д. Уменьшить риски, связанные с реализацией инвестиционных проектов, можно либо за счет привлечения долгосрочного финансирования в форме облигационных займов на десять и более лет, либо путем организации проектного финансирования.

И третий фактор - это использование компанией такого способа расширения бизнеса, как слияния и поглощения. В зависимости от подходов к регулированию соотношения заемного и собственного капиталов, закрепленных в финансовой политике компании, такие сделки традиционно финансируются за счет обмена акциями или увеличения долга. В последнем случае, как правило, сначала привлекается синдицированный кредит сроком до шести месяцев под залог поглощаемой компании, затем он рефинансируется путем выпуска долгосрочных облигаций или за счет долгосрочных банковских кредитов. В настоящее время, когда большинство компаний топлив-но-сырьевого сектора экономики имеет избыток ликвидных средств, наиболее часто используется схема LBO-финансирования 1 .

Сергей Воробьёв, финансовый директор

ООО «Рельеф-центр» (Рязань) Структура долгового портфеля в определенной степени зависит от размера компании - чем она больше, тем разнообразнее может быть «начинка» портфеля. Например, облигационные, вексельные займы, кредитные ноты доступны только средне -

Наш бизнес - дистрибуция - характеризуется высокой оборачиваемостью активов, к тому же носит сезонный характер. Поэтому мы привлекаем по большей части краткосрочные кредиты банков на пополнение оборотных средств. На инвестиционные проекты, связанные с открытием новых магазинов, получаем долгосрочные кредиты, автотранспорт приобретаем по лизингу.

На структуру долгового портфеля также оказывают влияние сложность процедуры привлечения и условия, которые выдвигают кредиторы. Например, предоставление заемного финансирования в нужном компании размере может потребовать оформления гарантий третьих лиц или залога, которого у нее может и не быть. Если при этом финансирование носит целевой характер, можно воспользоваться инвестиционным банковским кредитом, оформив его под залог внеоборотных активов заемщика.

Личный опыт

Андрей Кривенко, финансовый директор

ГК «Агама» (Москва) Первый инвестиционный банковский кредит был привлечен нашей компанией в качестве проектного финансирования под залог будущих прав собственности на объект недвижимости. Другого способа завершить строительство этого объекта в кратчайшие сроки не было. Свободных средств и залогов у торговой компании, выручка которой растет более чем на 60% в год, нет. Объект был достроен и сейчас успешно функционирует. Основные минусы такого финансирования - небольшая сумма кредита, высокая процентная ставка и относительно короткий срок (два года). Срок предоставления инвестиционных кредитов под залог недвижимости в несколько раз больше и составляет обычно от пяти до восьми лет.

Наконец, при определении видов заемных средств в долговом портфеле важными для компании моментами могут быть сумма заемных средств и стремление приобрести публичную кредитную историю. Если предприятие нуждается в существенной сумме, стремится в будущем стать публичным и расширить свои возможности как заемщика, то оно может привлечь средства на рынке ценных бумаг путем выпуска вексельных или, что несколько сложнее, облигационных займов. Это достаточно эффективные способы заимствований, не предусматривающие залога. Однако от эмитента потребуется своевременно выплачивать купонный доход держателям облигаций, чтобы не испортить кредитную историю, а также выполнять требования ФСФР России к соответствующим инструментам.

Личный опыт

Михаил Булушев, финансовый директор

компании «Автомир» (Москва) Традиционное банковское кредитование неудобно при финансировании проектов строительства новых автодилерских центров, поскольку осуществление проектного финансирования каждого их них - довольно сложная организационная и юридическая задача. Поэтому нам оказалось выгоднее привлечь крупную сумму сразу, выпустив облигационный заем.

Дополнительным преимуществом облигационного займа является диверсификация источников финансирования, что снижает риски. Кроме того, появление еще одного источника финансирования позволяет вести переговоры с банками с более выигрышных позиций. Важным результатом такого заимствования является приобретение публичной кредитной истории, что расширяет круг потенциальных кредиторов и инвесторов. Что касается вексельных займов как возможной альтернативы облигациям и банковским кредитам, то для нашей компании они не привлекательны из-за того, что процент доходности высокий, сроки более короткие, а затраты на организацию и обслуживание сравнимы с выпуском облигационного займа. Александр Ларионов, директор по финансам ОАО «ИНПРОМ» (Таганрог) Оборотные средства в нашей компании пополняются путем привлечения среднесрочных кредитов сроком от одного года до полутора лет и выпуска собственных векселей на срок от 3 до 12 месяцев. Поскольку наша компания развивается очень быстро и нуждается в долгосрочных инвестициях, то руководство стремится «удлинить» кредитные ресурсы за счет выпуска пятилетних облигационных займов. В структуре текущего долгового портфеля на их долю приходится около 50%.

Оценка способов заимствования

Чтобы выбрать наиболее подходящий вариант финансирования, компании следует взвесить преимущества и недостатки различных способов (сравнительные характеристики см. в табл. 1), а также оценить эффективность заимствования путем сопоставления результата привлечения заемных средств с затратами на их получение и обслуживание 1 .

Личный опыт

Андрей Кривенко, финансовый директор

ГК «Агама» (Москва) Общее правило при выборе способа финансирования следующее: будущий положительный поток от выручки, которую планируется получить от профинансированного объекта, должен покрывать отрицательный поток от возврата долга

финансы: стратегия и тактика

Таблица 1 Сравнительная характеристика способов привлечения заемных средств (усредненные данные)

Характеристика	Вексельные займы	Облигационные займы	Банковские кредиты
Минимальная сумма, млн долл. США в рублевом эквиваленте			От 0,5 в зависимости от банка
Оптимальная сумма, млн долл. США в рублевом эквиваленте			Не установлена
Средний срок привлечения	Краткосрочные; чаще всего до 1 года	Среднесрочные; чаще всего 1-5 лет	От нескольких месяцев до 7 лет (для инвестиционных кредитов)
Ставка, % годовых			Обычно ниже, чем по векселям, но выше, чем по облигациям
Регистрация	Не требуется	Требуется регистрация проспекта эмиссии в ФСФР России	Не требуется
	Отсутствуют	Налог на операции с ценными бумагами 0,2% от номинальной суммы выпуска, но не более 100 тыс. руб.
Срок оформления	Наименьший по сравнению с другими способами	Наибольший по сравнению с другими способами (от трех месяцев)	Средний срок 1-2 месяца
Требования к раскрытию информации	Существенные	Наибольшие	Значительные в соответствии с правилами банка
Ограничения	Отсутствуют (для банков - в виде нормативов ЦБ РФ)	Максимальный размер займа не больше уставного капитала; возраст компании и т.д.	Косвенные (для банка - максимальный размер на одного заемщика, нормативы ЦБ РФ)
Публичность	Значительная при достаточном объеме займа и вторично обращающихся векселей	Наибольшая, что влияет на формирование публичной кредитной истории	Наименьшая: заимствования, как правило, носят частный характер
Затраты на инфраструктуру размещения	Возможна оплата услуг консультантов, организаторов	Затраты на комиссионные бирже, агентам, андеррайтеру и т.д.	Иногда комиссии банка за ведение ссудного счета
Срок оплаты процентов по долгу	В конце срока	В конце срока или в несколько этапов с большой периодичностью (полугодовые, квартальные купоны или оферты на досрочный выкуп эмитентом)	Как правило, ежемесячно
Требования по обеспечению	Отсутствуют	Чаще всего отсутствуют, но в отдельных случаях, например при возрасте компании менее трех лет, необходимо поручительство третьих лиц	Как правило, залог, гарантии третьих лиц и др., а также другие условия, например перевод денежных оборотов на счет банка-кредитора
Возможность вторичного обращения долга на рынке	Возможно	Возможно	Ограниченная
Возможности досрочного погашения	Большие (путем выкупа на рынке)	Наибольшие (путем выкупа на рынке)	Ограниченны или отсутствуют
По данным, предоставленым генеральным директором ЗАО «Финансовый резерв» Денисом Ивановым

Таблица 2 Сводная таблица коммерческих предложений по размещению облигаций

Банк	Соответствие запрашиваемому перечню услуг	Возможность промежуточного финансирования в размере не менее 3 млрд руб.	Минимальная гарантированная ставка купона, базисные пункты	Условные расходы на обслуживание, тыс. руб.	Возна-граж-дение организатора, тыс. руб.	Расходы эмитента на организацию и обслуживание займов (без учета услуг третьих лиц), тыс. руб.
						7 (гр. 5 + гр. 6)
Организатор 1	Соответствует	Возможно
Организатор 2	Соответствует
Организатор 3	Соответствует	Возможно
Организатор 4	Соответствует	Возможно
Организатор 5	Соответствует	В партнерстве с банком - 10
Организатор 6	Частично
Организатор 7	Соответствует
Организатор 8	Соответствует	Возможно
Организатор 9	Соответствует	Возможно
Организатор 10	Частично	В партнерстве с банком - 5

—>

и выплаты процентов по нему. Поэтому срок финансирования должен быть не меньше, чем срок окупаемости инвестиций.

Например, строительство недвижимости окупается в течение длительного времени, поэтому способ финансирования сводится к инвестиционному банковскому кредиту. В этом случае риск неспособности обслуживать долг минимален.

По мнению автора, одним из основных критериев выбора условий привлечения заемных средств должна стать минимизация расходов по их обслуживанию. При этом принимаются в расчет тарифы на услуги, комиссии и прочие дополнительные условия, связанные с обслуживанием и погашением кредитов и займов; уровень процентных ставок, сложившийся на финансовом рынке; сроки привлечения; расходы на юридические, консультационные услуги и т.д. Все это, а также сам набор оказываемых кредитными учреждениями услуг в конечном итоге

повлияет и на выбор кредитора (организатора размещения). Например, далеко не каждый банк может предоставить заемщику требуемый объем средств или, к примеру, промежуточное финансирование.

Компания может провести конкурс (открытый или закрытый) по выбору креди-торов 1 или организаторов заимствований. В рамках приглашения к участию в конкурсе указываются параметры и условия предполагаемого заимствования.

Например, если компания проводит выбор организатора облигационного займа, то запрашиваются перечень предполагаемых услуг, минимальная гарантированная ставка купона, размер вознаграждения, стоимость связанных с организацией облигационного займа услуг третьих лиц, возможность промежуточного финансирования и т.д. Для объективной оценки всех коммерческих предложений и выбора наиболее выгодного из них можно составить сводную таблицу (см. табл. 2).

Расходы на обслуживание займа (гр. 5) рассчитываются следующим образом: Гр. 5 = Сумма займ

Матрица БКГ

Главной целью ее использования является помощь менеджеру в определении требований к потокам финансовых ресурсов между СЗХ в портфеле фирмы.

Подход БКГ включает три главных шага:
- разделение сферы деятельности фирмы на СЗХ и оценка долгосрочных перспектив последних,
- сравнение СЗХ между собой с помощью матрицы,
- разработка стратегических целей по отношению к каждой СЗХ.

1. Избыток средств от "дойных коров" должен использоваться для развития выбранных "диких кошек" и выращивания развивающихся "звезд". Долговременные цели состоят в укреплении позиции "звезд" и превращении привлекательных "диких кошек" в "звезды", что сделает портфель компании более притягательным.

2. "Дикие кошки" с более слабыми или неясными долговременными перспективами должны "раздеваться" так, чтобы уменьшить спрос на финансовые ресурсы в компании.

3. Компания должна выходить из отрасли, когда СХЗ находящиеся там, относятся к "собакам" - при помощи "сбора урожая" "раздевания" или ликвидации.

4. Если компания испытывает недостаток в "дойных коровах", "звездах" или "диких кошках",то должны быть предприняты уступки и "раздевание" для сбалансирования портфеля. Портфель должен содержать "звезды" и "диких кошек" в количествах, достаточных для обеспечения здорового роста компании, и "дойных коров" - для обеспечения инвестициями "звезд"и "диких кошек".

Главным достоинством матрицы БКГ является фокусирование внимания на требованиях к потоку финансовых средств для различных типов СЗХ и указания на использование этих потоков для оптимизации портфеля корпорации.

Однако матрица БКГ имеет ряд существенных недостатков. Это упрощенная модель в двух измерениях, которая не учитывает ряд важных факторов.

Матрица МакКинсей

Привлекательность СЗХ оценивается в четыре этапа:
- стратегические менеджеры идентифицируют критерии привлекательности СЗХ;
- затем устанавливаются веса относительной значимости отдельных факторов;
- стратегические менеджеры регистрируют привлекательность отдельных отраслей в портфеле корпорации;
- наконец, выполняются общие взвешенные оценки для каждой СЗХ (курс "Основы менеджмента").

Матрица МакКинсей разделена на девять ячеек:

Основные рекомендации:
- "проигрывающие" должны "раздеваться", ликвидироваться или подвергаться процессу сбора урожая;
- позиции "победителей" и развивающихся "победителей" должны укрепляться в том числе и, если необходимо, финансовыми инвестициями;
- компании должны выбрать "знаки вопроса", которые можно превратить в "победителей";
- "производители прибыли" с учетом их сильной конкурентной позиции должны использоваться для реинвестиций прибылей в "победители" или выбранные "знаки вопроса";
- "средний бизнес" следует пытаться или превратить в "победителей", или "раздеть", если он неперспективен в долгосрочном плане.

Одним из больших преимуществ матрицы МакКинсей является ее гибкость.

Одна из главных трудностей состоит в том, что он дает ряд стратегических решений, но не определяет, какие из них следует предпочесть.

Матрица эволюции СЗХ

Матрица эволюции СЗХ (Матрица Хофера).

Как и матрица МакКинсей, эта матрица позволяет менеджерам оценить степень сбалансированности портфеля СЗХ.

С другой стороны, эта матрица лишь дополняет матрицу МакКинсей.

Преимущества мартицы Хофера: Распределение СЗХ фирмы по различным стадиям жизненного цикла.

Выводы и возможные "ловушки" матричного анализа портфеля СЗХ

Однако матричная техника анализа СЗХ может привести и к определенным "ловушкам":
- большое число СЗХ может создать проблемы информационной перегрузки для руководства фирмы (на практике это происходит, если число СЗХ приближается к 40-50), а следовательно, и слабые общие решения;
- могут возникать конфликты финансовых приоритетов СЗХ и всей компании;
- упрощенное применение матричной техники может создать проблемы для компаний, использующих вертикальную интеграцию или связанную диверсификацию (следует учесть дополнительно важные стратегические соотношения между СЗХ).

Стратегия входа на рынок

Можно рассматривать следующие основные стратегии входа в новую сферу бизнеса:
- приобретение; - новое внутреннее предприятие; - совместное предпринимательство.

Выбор стратегии зависит от ряда факторов:
- барьеров входа (они зависят от степени продуктовой дифференциации, стоимостных преимуществ и возможностей экономии на масштабе производства; чем они существеннее, тем более выгодным становится приобретение);
- степени связи нового бизнеса с существующими в компании (чем она больше, тем ниже барьеры входа);
- скорости окупаемости капиталовложений (здесь приобретение может оказаться более выгодным);
- риска, присущего конкретной модели входа;
- факторов, связанных с жизненным циклом отрасли.

Новое внутреннее предприятие может быть более приемлемым при следующих условиях:
- отрасль находится в стадиях зарождения или роста;
- входные барьеры низки;
- новая СЗХ тесно связана с существующим бизнесом компании;
- компания согласна получить добавочные заботы по возврату инвестиций и риску.

Приобретение будет более приемлемым:
- при отрасли, находящейся в стадии зрелости;
- высоких барьерах входа;
- несвязанности нового бизнеса с существующими СЗХ (компания придерживается стратегии несвязанной диверсификации);
- компания не желает дополнительных забот по возврату инвестиций и риску нового предпринимательства.

Однако надо отметить следующие недостатки этого способа входа:
- кроме страхования инвестиций и риска, требуется гарантия достаточной прибыльности нового дела; - компании, вступающие в такое сотрудничество, имеют риск потерять приоритет в"ноу-хау"; - партнеры должны контролировать друг друга, особенно при разных философиях бизнеса, горизонтах планирования, инвестиционных приоритетах и т.д., иначе возможны конфликты.

Стратегии ухода

Компания может иметь три стратегии в этом случае:
- "раздевание"; - "сбор урожая"; - ликвидация.

"Раздевание" включает продажу бизнеса другой компании или управление изнутри компании. Легко продаются "развивающиеся победители" или в некоторых случаях "знаки вопроса" и очень трудно "проигрывающие".

"Сбор урожая" включает контролируемое изъятие инвестиций для оптимизации денежных потоков компании при выходе компании из данной отрасли.

При спаде денежного потока приступают к ликвидации СЗХ.

Влияние стратегии "сбора урожая" на денежные потоки

Разработка (корректировка) корпоративной стратегии на основе анализа портфеля СЗХ

Наилучшим вариантом портфеля СЗХ является его комплектация СЗХ с высокой степенью привлекательности с учетом необходимости их балансировки. Финальной стадией в разработке (корректировке) плана действий является обеспечение действий по координации взаимоотношений тех СЗХ, которые составляют притягательную ось конкурентного потенциала.

Возможные пути такой координации:
- выделение связанной активности в стоимостной цепи фирмы (централизация закупок, совместный НИОКР, полное или частичное интегрирование производства, интеграция дилерской сети и организация продаж и т.д.);
- координация стратегий связанных СЗХ с целью укрепления сильных сторон фирмы в подходах к потребителям, снабжению, каналам распределения и созданию защитного или наступательного фронта против конкурентов;
- формулировка на уровне корпораций единого стратегического плана действий в конкурентной борьбе;
- организация взаимодействия СЗХ, создание комитетов и проектных групп для передачи "ноу-хау", передовой технологии, опыта между СЗХ;
- диверсификация в новый бизнес для укрепления взаимосвязей в стратегическом плане, выигрыша в стоимостной цепи существующего бизнеса;
- сокращение СЗХ, которые не соответствуют основной концепции стратегических взаимоотношений и которые трудно координировать;
- мотивация управляющих СЗХ с целью побуждения их работать совместно в интересах реализации стратегического потенциала фирмы.

Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1995. 145 с. ). Главной целью ее использования является помощь менеджеру в определении требований к потокам финансовых ресурсов между СЗХ в портфеле фирмы. Подход БКГ включает три главных шага:
- разделение сферы деятельности фирмы на СЗХ и оценка долгосрочных перспектив последних,
- сравнение СЗХ между собой с помощью матрицы,
- разработка стратегических целей по отношению к каждой СЗХ.

1. Избыток средств от "дойных коров" должен использоваться для развития выбранных "диких кошек" и выращивания развивающихся "звезд". Долговременные цели состоят в укреплении позиции "звезд" и превращении привлекательных "диких кошек" в "звезды", что сделает портфель компании более притягательным.

2. "Дикие кошки" с более слабыми или неясными долговременными перспективами должны "раздеваться" так, чтобы уменьшить спрос на финансовые ресурсы в компании.

3. Компания должна выходить из отрасли, когда СХЗ находящиеся там, относятся к "собакам" - при помощи "сбора урожая" "раздевания" или ликвидации.

4. Если компания испытывает недостаток в "дойных коровах", "звездах" или "диких кошках",то должны быть предприняты уступки и "раздевание" для сбалансирования портфеля. Портфель должен содержать "звезды" и "диких кошек" в количествах, достаточных для обеспечения здорового роста компании, и "дойных коров" - для обеспечения инвестициями "звезд"и "диких кошек".

Главным достоинством матрицы БКГ является фокусирование внимания на требованиях к потоку финансовых средств для различных типов СЗХ и указания на использование этих потоков для оптимизации портфеля корпорации. Однако матрица БКГ имеет ряд существенных недостатков. Это упрощенная модель в двух измерениях, которая не учитывает ряд важных факторов. Бизнес, занимающий малую часть рынка, может быть очень прибыльным и занимать сильную конкурентную позицию. Точно так же рост рынка - не единственный фактор, определяющий привлекательность СЗХ.

9.2. Матрица МакКинсей

Как и матрица БКГ, эта матрица в двух измерениях, но эти переменные зависят от многих факторов (курс "Основы менеджмента").

Привлекательность СЗХ оценивается в четыре этапа:
- стратегические менеджеры идентифицируют критерии привлекательности СЗХ;
- затем устанавливаются веса относительной значимости отдельных факторов;
- стратегические менеджеры регистрируют привлекательность отдельных отраслей в портфеле корпорации;
- наконец, выполняются общие взвешенные оценки для каждой СЗХ (курс "Основы менеджмента").

Сходным образом оценивается конкурентный статус фирмы в СЗХ:
- стратегический менеджер идентифицирует ключевые факторы успеха для каждой отрасли, в которой компания конкурирует;
- каждому ключевому фактору успеха присваивается соответствующий вес, определяемый относительной важностью фактора для конкурентной позиции;
- затем устанавливается ранг конкурентной силы в каждой СЗХ в соответствии с относительной важностью фактора успеха для отрасли;
- далее вычисляется полный взвешенный индекс конкурентной позиции СЗХ.

Сравнение СЗХ производится с помощью матрицы МакКинсей (рис. 15) аналогично матрице БКГ.

Матрица МакКинсей разделена на девять ячеек. СЗХ в трех из них характеризуются как "победители" или наиболее желательные сферы бизнеса. Три ячейки характеризуются как проигрывающие, которые наименее желательны для бизнеса (относительно слабая конкурентная позиция в непритягательных отраслях).

Рис.15. Матрица МакКинсей

Одна ячейка обозначена "знак вопроса" (аналог "дикой кошки" матрицы БКГ). Это неопределенное, но перспективное положение в бизнесе. При поддержке эти СЗХ превращаются в "победителей", однако есть и риск их превращения в "проигрывающие". Одна ячейка называется "производитель прибыли" (аналог "дойных коров" матрицы БКГ).

Стратегические выводы из анализа на основе матрицы МакКинсей очевидны:
- "проигрывающие" должны "раздеваться", ликвидироваться или подвергаться процессу сбора урожая;
- позиции "победителей" и развивающихся "победителей" должны укрепляться в том числе и, если необходимо, финансовыми инвестициями;
- компании должны выбрать "знаки вопроса", которые можно превратить в "победителей";
- "производители прибыли" с учетом их сильной конкурентной позиции должны использоваться для реинвестиций прибылей в "победители" или выбранные "знаки вопроса";
- "средний бизнес" следует пытаться или превратить в "победителей", или "раздеть", если он неперспективен в долгосрочном плане.

Сбалансированный портфель СЗХ должен содержать в основном "победителей" и развивающихся "победителей", небольшое количество "производителей прибыли" и немного малых "знаков вопроса", потенциально способных перерасти в "победителей".

Однако часто компании имеют несбалансированные портфели. Различные типы такой несбалансированности отражены в табл. 9.1.

Таблица 9.1

Типы несбалансированности портфеля СХЗ фирмы

Основные проблемы	Типичные симптомы	Типичные коррективы
Слишком много "проигрывающих"	Неадекватная прибыль Неадекватный рост	"Раздевание" (ликвидация) "Сбор урожая" в СЗХ - "проигрывающий" Приобретение "победителей"
Слишком много "знаков вопроса"	Неадекватные финансовые потоки Неадекватная прибыль	"Раздевание"/ликвидация/ "Сбор урожая" в выбранных "знаках вопроса"
Слишком много "производителей прибыли"	Неадекватный рост Излишние финансовые потоки	Приобретение "победителей" Выращиваие/развитие выбранных "знаков вопроса"
Слишком много развивающихся "победителей"	Чрезмерные запросы средств Чрезмерные усилия в управлении Нестабильные рост и прибыль	"Раздевание" выбранных развивающихся "победителей" Приобретение "производителей прибыли"

Одним из больших преимуществ матрицы МакКинсей является ее гибкость. Подход учитывает, что различные отрасли характеризуются различными факторами конкурентного успеха. Одновременно учитывается большее число стратегически важных переменных, чем в подходе БКГ. Однако в этом подходе не все совершенно. Одна из главных трудностей состоит в том, что он дает ряд стратегических решений, но не определяет, какие из них следует предпочесть. Следовательно, стратегический менеджер должен дополнить этот анализ субъективными оценками. Другой проблемой является определенная статика отображения рыночного положения фирмы.

9.3. Матрица эволюции СЗХ

Матрица эволюции СЗХ (Матрица Хофера) описана в курсе "Основы менеджмента". Преимуществом такой матрицы является распределение СЗХ фирмы по различным стадиям жизненного цикла. Например, СЗХ типа "знак вопроса" с высоким потенциалом и "развивающиеся победители" должны поддерживаться, чтобы они превратились в "превосходных победителей" и "производителей прибыли" в будущем. Потенциальные "проигрывающие" СЗХ должны "раздеваться" по возможности быстрее. Бизнес в СЗХ, находящихся в стадиях зрелости и спада, должен управляться таким образом, чтобы использовать их конкурентную силу. Любой излишек денежных средств в этих СЗХ должен использоваться для поддержки"развивающихся победителей" и СЗХ, проходящих стадию замедления роста.

Как и матрица МакКинсей, эта матрица позволяет менеджерам оценить степень сбалансированности портфеля СЗХ. Сбалансированный портфель должен содержать "превосходных победителей" и "производителей прибыли", немного "развивающихся победителей" и высокопотенциальных "знаков вопроса". В то же время эта матрица позволяет оценить динамику портфеля СЗХ. С другой стороны, эта матрица лишь дополняет матрицу МакКинсей, так как не отражает многих существенных факторов.

9.4. Выводы и возможные "ловушки" матричного анализа портфеля СЗХ

Неоспоримые преимущества такой техники:
- возможность для менеджеров анализировать последствия диверсификации;
- отображение необходимых денежных потоков между отдельными СЗХ, возможность высшему руководству фирмы правильно распределять ресурсы;
- концепция баланса портфеля СЗХ позволяет идентифицировать нынешнюю структуру СЗХ и оптимизировать долгосрочную прибыльность (сбалансированный портфель - сила компании, а несбалансированный - ее слабость).

Однако матричная техника анализа СЗХ может привести и к определенным "ловушкам":
- большое число СЗХ может создать проблемы информационной перегрузки для руководства фирмы (на практике это происходит, если число СЗХ приближается к 40-50), а следовательно, и слабые общие решения;
- могут возникать конфликты финансовых приоритетов СЗХ и всей компании;
- упрощенное применение матричной техники может создать проблемы для компаний, использующих вертикальную интеграцию или связанную диверсификацию (следует учесть дополнительно важные стратегические соотношения между СЗХ).

9.5. Стратегия входа на рынок

Можно рассматривать следующие основные стратегии входа в новую сферу бизнеса:
- приобретение;
- новое внутреннее предприятие;
- совместное предпринимательство.

Приобретать можно развитую компанию с оборудованием, персоналом. Новое внутреннее предприятие начинается с полного отсутствия чего-либо (зданий, оборудования, персонала, каналов распространения), иначе говоря, "с чистого листа". Выбор той или иной стратегии зависит от ряда факторов:
- барьеров входа (они зависят от степени продуктовой дифференциации, стоимостных преимуществ и возможностей экономии на масштабе производства; чем они существеннее, тем более выгодным становится приобретение);
- степени связи нового бизнеса с существующими в компании (чем она больше, тем ниже барьеры входа);
- скорости окупаемости капиталовложений (здесь приобретение может оказаться более выгодным);
- риска, присущего конкретной модели входа;
- факторов, связанных с жизненным циклом отрасли.

В целом, новое внутреннее предприятие может быть более приемлемым при следующих условиях:
- отрасль находится в стадиях зарождения или роста;
- входные барьеры низки;
- новая СЗХ тесно связана с существующим бизнесом компании;
- компания согласна получить добавочные заботы по возврату инвестиций и риску.

Приобретение будет более приемлемым:
- при отрасли, находящейся в стадии зрелости;
- высоких барьерах входа;
- несвязанности нового бизнеса с существующими СЗХ (компания придерживается стратегии несвязанной диверсификации);
- компания не желает дополнительных забот по возврату инвестиций и риску нового предпринимательства.

В терминологии анализа портфеля новое внутреннее предприятие привлекательно для компании, которой требуется больше "знаков вопроса" в портфеле или имеется настоятельная необходимость укрепления "развивающихся победителей" в стадии зарождения или роста. Приобретение целесообразно при нужде компании в "развитых победителях" или "производителях прибыли" (табл. 9.2).

Таблица 9.2

Признаки дисбаланса портфеля СЗХ и предпочтительные стратегии входа

Следует иметь в виду, что при недостаточной проработке стратегии приобретения компании может обнаружиться, что вместо приобретения "победителей" или "производителей прибыли" в портфеле добавились "собаки". Это может произойти по следующим причинам:
- компания часто испытывает трудности при попытках интегрировать разные корпорационные культуры;
- компании переоценивают потенциальный эффект синергизма;
- приобретения связаны с большими издержками;
- компании часто неадекватно представляют цели приобретения.

Как указывалось выше, в терминах техники управления портфелем новые внутренние предприятия выступают как "знаки вопроса". Вероятность ошибок может быть уменьшена при учете возможности следующих типичных просчетов:
- вход мал по масштабу;
- плохая коммерциализация нового предпринимательства;
- плохое управление со стороны менеджмента корпорации процессом предпринимательства.

На рис.16 показано соотношение между объемом входа, прибыльностью и денежными потоками при малом и больших объемах бизнеса. Малые объемы бизнеса ведут к меньшим потерям, но в долгосрочной перспективе большие объемы генерируют большую скорость возврата.

В некоторых ситуациях компании предпочитают внутреннее новое предпринимательство стратегии приобретения, однако они опасаются необходимости новых инвестиций и риска (например, в случае "развивающегося победителя" в стадиях зарождения и роста). Это ведет к использованию ими совместного предпринимательства, которое способствует страхованию от риска и инвестиций в новые проекты.

Рис.16. Влияние объема бизнеса на прибыльность и денежные потоки

Однако надо отметить следующие недостатки этого способа входа:
- кроме страхования инвестиций и риска, требуется гарантия достаточной прибыльности нового дела;
- компании, вступающие в такое сотрудничество, имеют риск потерять приоритет в"ноу-хау";
- партнеры должны контролировать друг друга, особенно при разных философиях бизнеса, горизонтах планирования, инвестиционных приоритетах и т.д., иначе возможны конфликты.

9.6. Стратегии ухода

Как показывает табл.9.1, уход обычно требуется, когда компания имеет много "проигрывающих" или "знаков вопроса", а иногда и много "развивающихся победителей". Компания может иметь три стратегии в этом случае:
- "раздевание";
- "сбор урожая";
- ликвидация.

"Раздевание" включает продажу бизнеса другой компании или управление изнутри компании. Легко продаются "развивающиеся победители" или в некоторых случаях "знаки вопроса" и очень трудно "проигрывающие".

"Сбор урожая" включает контролируемое изъятие инвестиций для оптимизации денежных потоков компании при выходе компании из данной отрасли. Для увеличения внутренних денежных потоков управление фирмой устраняет или ограничивает новые инвестиции, ограничивает затраты на эксплуатацию, снижет расходы на продвижение и НИОКР, расходует прибыли прошлых удачных периодов. Эффект иллюстрирован рис.17.

Рис.17. Влияние стратегии "сбора урожая" на денежные потоки

СЗХ теряет рынок по объему продаж, но на короткое время возрастает приток денежных средств от нее. Эти средства используются для развития других СЗХ корпорации. При спаде денежного потока приступают к ликвидации СЗХ.

Выбор стратегии ухода определяется характеристикой СЗХ и интенсивностью конкуренции в отрасли (табл. 9.3).

Таблица 9.3

Выбор стратегии ухода

9.7. Определение оптимальной стратегии диверсифицированной фирмы

На практике большинство диверсифицированных компаний можно классифицировать следующим образом:
- предпринимательство с "главным" бизнесом по объемам продаж с умеренно дифференцированной частью связанного или несвязанного бизнеса (приблизительно треть или менее от полного объема продаж корпорации);
- узко диверсифицированное предпринимательство с небольшим числом (2-5) связанных СЗХ;
- строго дифференцированное дело из многих связанных СЗХ;
- узко дифференцированное дело из немногих (2-5) СЗХ в несвязанных отраслях;
- строго дифференцированное дело из многих СЗХ во многих несвязанных областях;
- дело из многих СЗХ в несвязанных отраслях, но в пределах каждой отрасли СЗХ связаны в группы.

Процедура оценки принятой корпорацией стратегии должна включать следующие шаги:
- идентификация существующей стратегии;
- конструирование одной или более матриц портфеля СЗХ для его анализа;
-оценка и сравнение долговременных привлекательностей каждой СЗХ;
- оценка и сравнение конкурентной силы компании в каждой СЗХ с целью определения, какие из них наиболее соответствуют отраслевым условиям;
- ранжирование СЗХ по истории их деятельности (стадиям эволюции) и перспективам;
- оценка каждой СЗХ на соответствие корпоративной стратегии и определение их относительной стратегической значимости для корпорации;
- ранжирование СЗХ по приоритетам для новых инвестиций, определение для каждой СЗХ генерального направления развития и стратегических действий (агрессивное развитие, защита достигнутого, "раздевание", "сбор урожая", ликвидация);
- определение состояния диверсификации в целом в корпорации (соотношение объемов продаж в СЗХ, в целом по корпорации, текущей прибыли в них);
- оценка значимости для корпорации расширения или сужения базы диверсификации;
- оценка соотношений связанных и несвязанных СЗХ в портфеле фирмы;
- тенденции развития корпорации в национальных рамках и при интернационализации бизнеса;
- результаты последних действий по развитию ключевых СЗХ и/или усилению существующих позиций в бизнесе;
- действия по дополнению портфеля новыми СЗХ;
- действия по сокращению слабых и непривлекательных СЗХ;
- оценка пропорций инвестиций в СЗХ;
- оценка эффективности управления корпорацией по реализации стратегических целей и роста конкурентных преимуществ.

В результате анализа по этим направлениям должны быть получены ответы на следующие вопросы:
- содержит ли портфель фирмы необходимые СЗХ в привлекательных отраслях?
- содержит ли портфель достаточное число прибыльных СЗХ?
- присутствует ли баланс развивающихся и затухающих СЗХ?
- достаточно ли "производителей прибыли" для финансирования "развивающихся победителей" и "знаков вопроса"?
- имеет ли главный бизнес компании достаточную прибыльность и перспективу или он представляет собой "дойную корову"?
- может ли портфель СЗХ фирмы демпфировать сезонные и иные колебания бизнеса?
- действительно ли фирме нужно столько СЗХ или реально их надо сокращать?
- имеется ли в фирме отраслевой лидер, занимающий в объеме корпорации значительную долю, или фирма состоит из многих СЗХ в средне-слабой позициях?
- что нужно удалить из портфеля СЗХ, чтобы улучшить позиции корпорации в целом?

9.8. Разработка (корректировка) корпоративной стратегии на основе анализа портфеля СЗХ

Наилучшим вариантом портфеля СЗХ является его комплектация СЗХ с высокой степенью привлекательности с учетом необходимости их балансировки. Различные варианты дисбаланса портфеля и методы его устранения рассмотрены выше. Финальной стадией в разработке (корректировке) плана действий является обеспечение действий по координации взаимоотношений тех СЗХ, которые составляют притягательную ось конкурентного потенциала.

Возможные пути такой координации:
- выделение связанной активности в стоимостной цепи фирмы (централизация закупок, совместный НИОКР, полное или частичное интегрирование производства, интеграция дилерской сети и организация продаж и т.д.);
- координация стратегий связанных СЗХ с целью укрепления сильных сторон фирмы в подходах к потребителям, снабжению, каналам распределения и созданию защитного или наступательного фронта против конкурентов;
- формулировка на уровне корпораций единого стратегического плана действий в конкурентной борьбе;
- организация взаимодействия СЗХ, создание комитетов и проектных групп для передачи "ноу-хау", передовой технологии, опыта между СЗХ;
- диверсификация в новый бизнес для укрепления взаимосвязей в стратегическом плане, выигрыша в стоимостной цепи существующего бизнеса;
- сокращение СЗХ, которые не соответствуют основной концепции стратегических взаимоотношений и которые трудно координировать;
- мотивация управляющих СЗХ с целью побуждения их работать совместно в интересах реализации стратегического потенциала фирмы.

9.9. Обобщающие выводы по теме главы 9

1. Имеется три главных техники анализа и управления портфелем фирмы: матрица БКГ, матрица МакКинсей и матрица эволюции отрасли Хофера.

2. Сила подхода БКГ заключается в его фокусировании на требованиях к денежным потокам. Слабость заключается в упрощенности категорий бизнеса и статичных предположениях относительно размера рынка, роста и прибыльности.

3. Сила подхода МакКинсей - в способности объединить широкий диапазон стратегически важных переменных в анализе. Главная слабость - в стабильности по отношению к эволюции отрасли.

4. Сила матрицы эволюции СЗХ - в распределении СЗХ по фазам жизненного цикла. Слабость в том, что игнорируются многие стратегически важные величины.

5. В общем, анализ портфеля помогает компании разработать концепцию диверсификации, распределить ресурсы и определить действия по сбалансированности портфеля. Однако имеется слабость в предположении, что компания должна быть разбита на обозримое число СЗХ, игнорировании потенциальных конфликтов приоритетов денежных потоков между и внутри СЗХ и в тенденциях игнорирования взаимоотношений СЗХ.

6. Корректировка дисбаланса в портфеле СЗХ обычно требует применения стратегии входа или выхода.

7. Выбор стратегии входа определяется барьерами входа, связями с существующей деятельностью, стоимостью входа, скоростью возврата инвестиций. риском и стадиями жизненного цикла отрасли. Внутреннее новое предпринимательство целесообразно при стратегической цели - укрепление "знаков вопроса" и "развивающихся победителей". Приобретение целесообразно при необходимости укрепления "производителей прибыли" или "победителей".

8. Многие приобретения неудачны из-за слабой интеграции после приобретения, переоценки потенциальной выгоды синергизма, высокой стоимости приобретения и плохого менеджмента процесса внутреннего предпринимательства. Защитой от этого являются хорошие структура, стратегия покупок и действия по интеграции.

9. Многие начинания нового внутреннего бизнеса неудачны из-за малых объемов входа, слабой его коммерциализации и слабого управления этим процессом со стороны руководства корпорации. Защита от этого включает структурные подходы при выборе и управлении проектом, интеграцию НИОКР и маркетинга для успешной коммерциализации и вход в больших объемах.

10. Стратегии выхода включают: "раздевание", "сбор урожая" и ликвидацию. Выбор определяется характеристиками соответствующей СЗХ и интенсивностью конкуренции в данной отрасли.

11. Имеется шесть основных стратегий действий диверсифицированной фирмы:
- делать новые приобретения;
- "раздевать" слабые СЗХ или не подпитывать их в дальнейшем;
- реконструировать портфель СЗХ;
- перейти к узкодиверсифицированному портфелю СЗХ;
- перейти к интернационализации бизнеса;
- закрыть/ликвидировать убыточные СЗХ, если их невозможно продать.

Предыдущая