Под цепями поставок подразумевают систему, которая позволяет максимально эффективно интегрировать работу производителя, поставщика, дистрибьютора и продавца. Внедрение такой системы позволяет обеспечить своевременное наличие товара в нужном месте и в необходимом количестве, при минимальных материальных издержках. Термин «система управления цепями поставок» известен как SCM (Supply Chain Management) и пришел к нам из западной экономической системы, где используется более 15 лет.

При ближайшем рассмотрении любая цепь поставок представляет собой целый набор звеньев, которые связываются между собой информационными и товарно-денежными потоками. Как правило, эти звенья принадлежат некоторому количеству компаний-контрагентов, координация действий которых и приводит к бесперебойной работе цепи поставок. Это, в конечном итоге, и приносит увеличение прибыли каждого из участников данной системы.

Структура цепи поставок

Современная система управления цепями поставок (SCM) позволяет автоматизировать организацию поставок за счет повышения контроля прохождения и реализации товаров. Система SCM позволяет максимально удовлетворить спрос на товары, при одновременном снижении затрат на закупки и логистику. В идеальном варианте система управления цепями поставок (SCM) должна охватить весь цикл, начиная от покупки до продажи товара конечному потребителю.

Внедрение системы SCM позволяет реализовать оптимальное планирование, в котором будет подробно расписано, в какой последовательности и когда нужно осуществлять производство и доставку товаров для их максимально выгодной реализации. Это помогает полностью удовлетворить спрос на него, минимизировав при этом затраты за счет снижения платы за аренду складских помещений, транспорт и закупку излишних объемов, которые не будут реализованы. Систему управления цепями поставок можно условно разделить на две структурные единицы, которые являются ее подсистемами:

• планирование цепи поставок - Supply Chain Planning (SCP);
• исполнение цепи поставок - Supply Chain Execution (SCE).

Планирование цепи поставок

В планировании цепи поставок выделяют следующие модули:

1. Прогноз спроса
2. Управление запасами
3. Управление пополнением

Рассмотрим эти модули по отдельности:

1. Прогноз спроса

Прогноз спроса - первое звено всей цепи поставок. Соответственно от точности прогноза зависит работоспособность всей системы. При большом товарном ассортименте компании важно, чтобы для разных товаров применялись разные методы прогнозирования. Обычно в автоматизированных системах разделяют комплекс методов прогнозирования для товаров с гладким спросом (относительно стабильно продаются каждый день) и редким (среднее расстояние между фактами продаж > 1,25 дня):

Рис.1 Выбор метода прогнозирования спроса на примере программы Forecast NOW!

Для товаров первой группы применяются такие методы, как скользящее среднее, экспоненциальное сглаживание и нейронные сети. Самым точным (но и самым сложным для реализации) является последний, реализованный в очень маленьком числе программных продуктов.

Рис. 2 Прогнозирования нейронными сетями

Для товаров редкого спроса используются методы математического моделирования, так как стандартные способы дают очень неточный результат.

Рис. 3 Работа методов математического моделирования в программе Forecast Now!

На графике светло синим цветом построена накопи тельная вероятность спроса (например, с вероятностью 95% будет продано не более 21 единицы товара). На основании подобных гистограмм и уровня сервиса делается вывод о размере оптимального запаса товара.

Также при прогнозировании спроса не стоит забывать о:

• сезонности продаж
• тренде
• фильтрации аномальных продаж (чтобы они не завышали /занижали прогноз спроса)

При правильном учете всех факторов и верно выбранных методах прогнозирования прогноз спроса будет достаточно точным, что позволит перейти ко второму и третьему звеньям цепочки поставок:

2.Управление запасами и 3. Управление пополнением.

На этих этапах цепочки поставок необходимо:

Проводить аналитику (какие товары лучше продаются, какие хуже, как меняется оборачиваемость, каков средний период между поставками и т.д.)

Исчерпывающего перечня необходимых аналитических показателей не существует, они выбираются исходя из размера компании и стоящих перед ней задач.

Например, в программе Forecast NOW! Можно рассчитать следующие показатели:

Рис. 4 Выбор показателей эффективности в программе Forecast NOW!

Помимо этого, необходимо проводить ABC-XYZ и кросс ABC анализы.

На основании аналитики можно понять, каким товарам стоит установить более высокий уровень сервиса, какие товары стоит исключить из ассортимента, сколько компания теряет на упущенном спросе и многое другое.

После проведения аналитики необходимо перейти к построению заказов поставщикам.

Здесь необходимо учитывать:

Рис. 5 Выбор параметров для формирования расписания поставок в программе Forecast NOW!

Эти параметры нужны для формирования расписания поставок.

Также не стоит забывать об условиях поставки:

Рис. 6 Выбор параметров условий поставки в программе Forecast NOW!

Нужно учитывать и возможности перевозки (чтобы товары были правильно разбиты по доступным фурам с учетом их веса и объема).

После настройки всех параметров можно формировать заказ на пополнение товаров:

Рис. 7 Формирование заказа на пополнение товара в программе Forecast NOW!

Справа на рисунке виден список заказов (подготовленный с учетом расписания поставок), слева - сами сформированные заказы.

Подитог

Как видно из рассмотренного выше, планирование цепи поставок - сложный процесс, требующий учета значительного числа факторов. Однако правильно его построив вы можете быть уверены в том, что заказы на пополнение товаров рассчитаны правильно.

После этого можно переходить к следующему звену цепочки поставок:

Исполнение цепочки поставок

Исполнение цепочки поставок производится в режиме реального времени. Система исполнения цепи поставок (SCE) - это одна из стратегий ведения бизнеса, которая обеспечивает эффективность управления всеми типами активов, для их распределения и синхронизации работы в структурах. Важной оставляющей при этом является исполнение договоров. То есть, при исполнении цепочки поставок стороны должны выполнить то, о чем изначально договаривались, только тогда цепочка поставок может быть выполнена.

Еще одним важным условием SCE является своевременная доставка товара. Логистику считают основным проводником услуг и товаров. При этом каждая компания, вовлеченная в цепочку поставок, обязательно выполняет некоторые логистические операции. Поскольку они не всегда интегрированы внутри одной бизнес-структуры, задачей SCE является синхронизация всех действий, которые обеспечат своевременную доставку товара для эффективного управления запасами.

Таким образом, внедрение системы управления цепями поставок позволяет оптимизировать все бизнес-процессы каждого из звеньев цепочки между производителем и конечным потребителем товара. Это повышает рентабельность всех предприятий, задействованных в процессе, повышая их конкурентоспособность в условиях рынка.

Ввведение в управление цепями поставок. Основные определения.

Цель поставок описывает как материалы поступают в организацию от поставщиков, как в ходе выполнения операций они перемещаются внутри организации и как после этого они отправляются потребителям.

Понятие «цель поставок» применяется к перемещению любых материалов в организацию любого типа.

Цель цепи поставок (ЦП) – есть удовлетворение нужд потребителя.

Наука УЦП рассматривает следующие важные вопросы:

1) Увеличение стратегической важности УЦП;

2) Глобальные операции и повышение международной конкуренции;

3) Интеграция организаций и видов деятельности в цепи поставок;

4) Изменение требований к управлению цепи поставок при выполнении новых типов операций;

5) Усовершенствование коммуникаций;

6) Представление новых требований к электронной коммерции;

7) Повышение внимания к качеству продукции обслуживанию потребителей;

8) Проблемы экологического характера.

Цикл предложения и спроса

Операции, которые выполняются (в т.ч. внутри организации) делятся на разряд взаимосвязанных участков. В связи с этим цепь поставок контролирует перемещение материалов ресурсов и через отдельные отделы внутри самой организации, забирая их у внутренних поставщиков и отдавая их внутренним потребителям.

Роль логистики

Логистика – это функция, отвечающая за материальный поток, который идет от поставщиков в организацию, проходя через операции внутри организации и после этого уходит к потребителям.

Перемещение материалов от поставщиков называют входящей логистикой . Перемещение материалов к заказчикам и потребителям – исходящей логистикой . Перемещение материалов внутри самой организации - материальный менеджмент .

Материалы – это все, что организация перемещает для производства своей продукции.

Понятие цепи поставок, структура и виды деятельности внутри цепи

Для всех этих целей деятельности и организации используют различные названия. Когда акцент делается на операциях, подразумевается процесс, когда на маркетинге – логистический канал, на добавленной стоимости – цель стоимости, когда идет речь об удовлетворении спроса – цель спроса.

В данной дисциплине акцент делается на перемещении материалов, соответственно используют наиболее общие понятия «цель поставок».

Цель поставок состоит из ряда видов деятельности и организаций, через которые материалы проходят за время своего перемещения от поставщиков начального уровня до конечного потребителя.

Структура цепи поставок – наиболее простой способ представить цель поставок это показать, как продукт перемещается через ряд организаций. Если рассмотреть процесс перемещения материалов с точки зрения отдельной организации, то виды деятельности, которые выполняются до нее (перемещения материалов в организацию) является предыдущими видами деятельности , а те, которые осуществляются после выхода материалов из организации – последующие .

Поскольку каждый продукт имеет собственную цепь поставок, то общее количество конфигураций целей очень большое.

Отдельные цепи поставок соединяются друг с другом, чтобы удовлетворять спрос самых разных потребителей.

Преимущества целей поставок, барьеры в цепях поставок, качественная и добавленная стоимость

Цепи поставок возникают не только для улучшения качества обслуживания потребителей, но и для того, чтобы преодолевать разрывы, возникающие в случаях, когда поставщики расположены на большом расстоянии от потребителей. Это позволяет выполнять операции, которые выполн. или могут выполнятся в местах, расположенных на большом расстоянии от потребителей или истоков материалов.

Кроме перемещения материалов между географически отдаленными одна от другой операциями цепи поставок позволяют устранить несоответствие между спросом и предложением. Кроме того, цепи поставок могут сделать перемещение материалов более простым.

Преимущества от хорошо спланированных целей поставок: 1) производится осуществление операции в наилучших для этого местах вне зависимости от месторасположения заказчиков; 2) концентрируя выполнение операций в крупных сооружениях производители могут экономить на масштабах; 3) производители не хранят крупных запасов готовой продукции, поскольку передают эту продукцию по цепи поставок ближе к заказчикам; 4) оптовики размещают большие заказы, а производители при этом снижают расходы на единицу продукции, что дает возможность предоставить покупателям скидки; 5) оптовики хранят запасы многих поставщиков, что дает ретейлерам (розничные продажи) возможность выбирать нужные им товары; 6)оптовики размещаются ближе к ретейлерам и более оперативно реагируют на их заказы; 7) если оптовики надежно поставляют продукцию, то запасы ретейлеров могут быть небольшие; 8) ретейлеры могут осуществлять небольшие операции, которые позволяют им более оперативно реагировать на запросы потребителей; 9) перевозка упрощается и становится более дешевой, т.к. перевозится меньшее количество больших партий; 10) организации могут накапливать опыт по выполнению конкретных видов операций.

Управление цепью поставок включает в себя не только ответственность за перемещение, но и за хранение материалов во время прохождения цепи.

Если проследить перемещение материалов по организации, можно выделить следующие виды деятельности, которые включены в управление цепью поставок: - закупка/снабжение; - входящие транспортные потоки (грузовые перевозки) (включают в себя выбор вида транспорта и наилучшего маршрута перевозки, оформление всех документов); - прием материала (процесс, в ходе которого устанавливают соответствие поступивших материалов затратам (заказам) – отправляется подтверждение об их получении, осуществляется проверка материалов на сохранность, сортировка); - складирование (отправка материалов на хранение и складирование их до момента, когда они понадобятся) – оперативное пополнение определенных позиций в торговом зале, условия сохранения груза, сохранность упаковки; - контроль запасов (эл., кот. осущ. основную политику работы с запасами); -комплектация заказа (связана с отбором материалов, находящихся на хранении и объединение их в заказы, которые готовятся к отправке потребителям); - грузопереработка материалов (связано с перемещением материалов в ходе операций, которые выполняются внутри организации) – целью является обеспечение эффективного перемещения по коротким маршрутам на складе, используя для этого наиболее пригодное оборудование с минимальным вредом для материала; - внешние перевозки (получение продукции в зоне отправки и доставка ее потребителям); - управление физ. распределением (общий термин, который используется для обеспечения видов деятельности, в ходе котор. продукция доставляется потребителям); - переработка, возврат продукции, устранение отходов; - выбор места размещения (эл., отвечающий за поиск наилучших мест для выполнения логист. видов деятельности и опред. количества, размера таких мест); - коммуникации.

На пути цепи поставок существуют некоторые преграды (барьеры). Можно выделить следующие виды барьеров в цепях поставок: 1) традиции; 2) организационные недостатки; 3) правовые аспекты; 4) разъединение системы управления.

Традиционно управление и контроль цепи поставок осуществляется отдельно по отдельным функциям.

Существуют также проблемы, не связанные с эффективностью - организация не может зависеть от поставщика. Еще одной преградой является информация.

Качество и добавленная стоимость – термины, которые постоянно употребляются в цепи поставок, являются наиболее важными при проектировании и создании цепи поставок. Т.к. трудоспособность и эффективность всей цепи поставок определяет ее наиболее слабым элементом, то тот элемент, который не обеспечивает необходимые качества, должен быть удален первым.

Каждый участник цепи поставок должен убедительно доказать, что его вклад в общее дело прибавляет стоимость всему процессу, а также то, что эта стоимость превышает все расходы сопровожд. его вклад.

Хорошие финансовые результаты всегда считались основной целью бизнеса. Соотв. все мероприятия по созданию или усовершенствованию цепи поставок должны осуществляться с учетом практических результатов или конечной прибыли. При этом фирма должна думать не только о собственных результатах, но и о результатах других участников цепи поставок.

Интеграйия цепи поставок. Преимущество интегрированных цепей и проблемы их создания.

Если каждая организация исходит лишь из собственных операций, то между ними возникают лишние границы, которые мешают материальному потоку и повышают затраты.

Внешняя интеграция устраняет эти границы и делает цепь поставок более совершенной.

Возможны три уровня интеграции: 1) логистика осущ. в виде отдельных видов деятельности в каждой организации; 2) внутренняя интеграция (когда данные виды деятельности объединяются в единую функцию); 3) внешняя интеграция (когда организации не ограничиваются только собственными операциями, а интегрир. деятельность большей части цепи поставок).

Исходя из этого возникают два основных правила: 1) чтобы максимально удовлетворить конечного потребителя организ. действ. внутри одной и той же цепи поставок, должны кооперироваться; 2) организации должны конкурировать не друг с другом, а с организациями действующего в целях поставок.

В литературе существует два подхода к определению цепи поставок: процессный и объектный.

Цепь поставок (процессное понимание ) - это совокупность потоков и соответствующих им кооперационных и координационных процессов между различными участниками цепи создания стоимости для удовлетворения требований потребителей в товарах и услугах.

Цепь поставок (объектное понимание ) (ЦП) - это совокупность организаций (пред- приятий-изготовителей, складов, дистрибьюторов, провайдеров транспортных и логистических услуг, экспедиторов, оптовой и розничной торговли), взаимодействующих в материальных, финансовых и информационных потоках, а также потоках услуг от источников исходного сырья до конечного потребителя.

Особенностями цепей поставок являются:

• кооперационные и координационные связи с поставщиками и клиентами;
• юридическая независимость участников цепи;
• наличие фокусной компании, т.е. производителя конечной продукции или услуги.

Поскольку весьма часто ЦП рассматривается с позиции какой-то конкретной компании, такая компания в литературе называется центральной. С этой точки зрения у каждой компании своя ЦП.

В цепях поставок выделяются три качественно разные типов элементов, компании- участники ЦП, структура ЦП и типы связей между участниками ЦП.

• 1. В число компаний-участников ЦП входят все компании, с которыми центральная компания взаимодействует непосредственно или косвенно, т.е. через своих поставщиков или потребителей, начиная от места производства или добычи сырья и заканчивая местом потребления продукции. При этом следует проводить различие между основными и вспомогательными участниками. К основным относят все компании, фактически выполняющие операционные и (или) управленческие виды деятельности в процессах обслуживания конкретного потребителя или рынка, а к вспомогательным - те компании, чье участие ограничивается предоставлением ресурсов, знаний, возможностей или активов основным участникам (например, банки, типографии, печатающие рекламную продукцию).
• 2. Структура ЦП может быть описана числом уровней, т.е. длиной ЦП (горизонтальная составляющая), числом участников, входящих в каждый уровень (вертикальная составляющая) и положением центральной компании в ЦП (ближе к добыче сырья или к конечному потребителю, или где-то посредине).
• 3. Связи между элементами в ЦП делятся на четыре типа: управляемые (важные для компании), отслеживаемые (важны, но не столь критичны), неуправляемые (незначимые, так что не выделяются деньги даже на мониторинг) и связи с объектами, не входящими в ЦП, но оказывающие на них влияние (например, если поставщик также сотрудничает с основным конкурентом).

Обычно чем выше уровень, тем больше доля управляемых связей, меньше - отслеживаемых и еще меньше неуправляемых, и наоборот. Однако реальная картина варьирует от ЦП к ЦП. Иногда целесообразно плотно работать и за пределами первого уровня.

Пример. Производитель кетчупа в Новой Зеландии координирует работу с селекционерами помидоров, стремясь получить сорта с более крупными плодами и меньшим числом семян, что существенно

облегчает переработку томатов, поскольку его непосредственные поставщики - небольшие фермерские хозяйства - не в состоянии это финансировать.

Управление цепями поставок - это системный подход к интегрированному планированию и управлению всем потоком информации, материалов и услуг от конечного потребителя через предприятия и склады до поставщиков сырья. УЦП является целостной концепцией ведения бизнеса, объединяющей в себе передовые организационные принципы и возможности современных информационных технологий.

Иногда управление цепями поставок понимают слишком буквально, проводя аналогию, скажем, с управлением компанией, у которой есть единый высший управляющий орган или лицо. Полагают, что существует некая инстанция, управляющая всей цепью поставок, или же, поскольку обычно речь ведется от лица некоего предприятия, так называемой центральной компании в цепи поставок, что именно это предприятие всей данной цепью поставок и управляет. Это неверно. Единого управляющего органа для всей ЦП не существует. На практике каждое предприятие управляет взаимодействиями со своими поставщиками клиентами, и говорить об управлении цепями поставок можно лишь применительно к конкретному участку цепи. Однако суть цепи поставок состоит в установлении отношений взаимодействия между предприятиями с использованием современных информационных технологий. Эти взаимодействия формируются децентрализованно на каждом из участков цепи поставок, а интегрированное управление достигается за счет итерационных согласований и балансировки интересов на конкретных участках ЦП, которые распространяются по цепочке вниз и вверх до самого клиента.

От традиционной кооперации УЦП отличает наличие развитой внутри- и межфирменной интеграции и координации, синхронизации основных бизнес-процессов и моделей планирования и управления на основе единых информационных каналов с поставщиками и клиентами по всей цепи поставок.

В современной литературе иногда смешиваются понятия логистики и управления цепями поставок, или же «модный» термин УЦП применяется в отношении логистических задач. Чтобы понять разницу между логистикой и управлением цепями поставок, обратимся к данным табл. 10.9.

Таблица 10.9

Сравнение отдельных аспектов логистики и УЦП

Показатель	Логистика
	Формирование и реализация потоков в локальных узлах цепей поставок	Согласование и балансирование поставок между локальными узлами на всей протяженности цепи создания добавленной стоимости
Типичные задачи	оптимизация транспортных маршрутов; оптимизация размеров запасов; расчет оптимального размера партии	Формирование сети дистрибуции, производства и поставок; прогнозирование спроса и поставок; интеграция и координация поставок; информационные технологии и системы поддержки принятия решений; управление отношениями с поставщиками и клиентами; аутсорсинг и контрактинг; управление запасами в ЦП, интеграция процессов изготовления продукции, поставок и общего цикла выполнения заказа; анализ поставок и контроллинг

Достаточно часто цепи поставок ассоциируют исключительно с внешней средой компании, однако это неверно. Управление цепями поставок не сводится к пересмотру отношений с поставщиками и клиентами. Задача оптимизации межорганизационного взаимодействия на основе современных методов управления и информационных технологий заведомо недостижима без существенной перестройки и оптимизации внутренней логистики, пересмотра парадигмы организации собственного бизнеса. Именно оптимизация связей между производственными и логистическим процессами зачастую является наиболее критичным относительно возможностей оптимизации бизнеса.

В управлении цепями поставок происходит слияние сфер промышленности и логистики, стратегические цели производства и логистики объединяются. Целью управления производством является повышение гибкости процессов, их эффективности и производительности. Целью логистики является обеспечение промышленного производства и торговли необходимыми материалами или конечной продукцией с оптимизацией запасов. УЦП делает возможным интегрированное достижение этих целей.

Таким образом, то, что в логистике при традиционном подходе рассматривается как некое «объективное внешнее условие», в УЦП часто превращается (в границах возможного) в объект управления. Основными объектами управления в ЦП являются следующие бизнес-процессы:

• 1) управление взаимоотношениями с потребителями;
• 2) управление обслуживанием потребителей;
• 3) управление спросом;
• 4) выполнение заказов потребителя;
• 5) управление потоком производства;
• 6) снабжение;
• 7) разработка и доведение продукции до коммерческого использования;
• 8) возвратные потоки.

Каковы цели управления цепями поставок ? Ради чего выстраиваются такие сложные конструкции, тратятся дополнительные средства?

Как мы помним из предыдущего изложения, одной из главных проблем компании, работающей в условиях рынка, является неопределенность спроса. Именно из-за этого компании должны иметь значительные запасы (как готовой продукции, так и сырья), именно поэтому неритмично работает производство, простои оборудования чередуются со сверхурочной работой, вовремя непроданные запасы превращаются в неликвиды, ресурсы компании расходуются неэффективно. В последние десятилетия неопределенность спроса наряду с его усложнением только возрастает.

1. Конец XX в. был ознаменован переходом к насыщенному рынку, «рынок продавца» уступил место «рынку покупателя», получила распространение ориентированная на индивидуализированного клиента философия ведения бизнеса. Сегодня конкурентоспособность компании зависит не столько от того, что компания делает (производит), сколько от того, насколько результаты деятельности компании отвечают потребностям усложненного и изменчивого рынка.

Кастомизация продукции привела к значительному расширению конечного ассортимента, прогнозировать который все сложнее и сложнее.

Критичной стала скорость реакции на изменения рынка, промежуток времени от появления инновационного замысла до появления товара в продаже. Это требование особенно настоятельно в отраслях, подверженных быстрому изменению, таких как высокие технологии или мода.

Пример. Благодаря существенной перестройке отношений со своими поставщиками такие сетевые гиганты, как «Бенеттон» и «Зара», адаптируют свой ассортимент за недели, а не за месяцы и годы, как это было в конце XX в.

Массовое осознание компаниями целесообразности координации не было случайным, а явилось реакцией на изменения, происходящие во внешней среде, которая становится все более турбулентной и неопределенной.

В этих условиях сотрудничество вдоль цепи поставок становится более выгодным (причем обоюдно выгодно), чем конкуренция. Так, участники ЦП переходят от прогнозирования спроса к управляемому спросу, когда оперативная информация о фактическом объеме и ассортименте продаж оперативно из верхнего конца цепочки (буквально с кассовых аппаратов ритейлера) передается производителю, и в режиме реального времени далее по цепочке остальным поставщикам/производителям, чтобы тут же найти отражение в планах производства, с одной стороны, и восполнить проданный товар (данной модификации) покупателю, с другой стороны.

Пример. Эта стратегия была настолько злободневной и практически «носилась в воздухе», что почти одновременно родилась в швейной промышленности и при производстве детских подгузников. В первом случае речь идет о производителе спортивной одежды и снаряжения компании Karrimor, которая реорганизовала свою систему торговли таким образом, что как только изделие было продано, продавец обязан был отправить по факсу этикетку проданного товара в Karrimor, уточняя, сколько единиц данного товара нужно поставить взамен. Во втором случае речь идет о Procter & Gamble и Wal- Mart. Компании осознали это еще до массового применения компьютеров и организовали обмен информацией по факсу и телефону.

В условиях насыщенного рынка конкуренция отдельной компании с другими на передовом, наиболее конкурентоспособном своем участке, постепенно заменяется конкуренцией цепей поставок. И в этой конкуренции выигрывает тот, кто управляет цепью эффективнее.

Поэтому управление цепью поставок все более осознается как основной определяющий фактор конкурентного преимущества в современном бизнесе.

Целью УЦП является максимизация общей стоимости, создаваемой цепью поставок при обеспечении их устойчивости . Это означает, что управление цепями поставок приносит двоякие плоды, повышая как эффективность деятельности компании, так и ее результативность.

С точки зрения эффективности УЦП приводит:

• к увеличению размера дохода от продаж продукции/услуг за счет повышения уровня сервиса, точности поставок и снижения колебаний спроса;
• к сокращению затрат за счет снижения уровня запасов, сокращения накладных и транзакционных издержек в закупках, складировании и сбыте, а также улучшения использования производственных и логистических мощностей.

С точки зрения результативности УЦП является инструментом снижения рисков и повышения устойчивости компании (цепочки компаний) во все более турбулентном и волатильном окружении, а значит, инструментом повышения ее конкурентоспособности.

Изменения парадигмы бизнеса при переходе к УЦП обобщены в табл. 10.10.

Таблица 10.10

Изменение парадигмы бизнеса при управлении цепями поставок

Парадигма бизнеса до УЦП	Парадигма бизнеса при УЦП
Ориентация на поставщиков и собственное производство	Ориентация на клиентов
Производство на склад	Производство по фактическому спросу
Страховые запасы	Координация и информационный обмен
Локальная оптимизация транспортировки, производства, запасов	Оптимизация всей цепи поставок
Функциональное мышление	Процессное мышление
Экономия на расходах, штрафы за невыполнение обязательств по поставкам	100%-ное соблюдение сроков поставок
Оптимизация загрузки мощностей	Гибкость и удовлетворение потребностей клиентов
Оперативное планирование на основе среднесрочных планов	Оперативное планирование по фактическому потреблению
Постоянная нехватка нужных материалов	Контроль наличия и запасов материалов
Оптимизация прямых затрат	Оптимизация совокупных затрат
Оптимизация использования тары	Формирование поставок на основе JIT/JIS
Максимизация объемов	Оптимизация цикла выполнения заказа
Конкурируют отдельные предприятия	Конкурируют цепи поставок

Можно выделить отдельные стратегии, более действенные при решении конкретных задач повышения эффективности управления цепями поставок. Результаты приведены в табл. 10.11.

Таблица 10.11 Различные стратегии УЦП

Фактор эффективности ЦП	Оптимальная стратегия
Максимальная эффективность доставки	Сотрудничество с ключевыми клиентами в области планирования (например, в области эффективного прогнозирования спроса). Планирование и прозрачность сквозных цепочек поставок. Модель, основанная на управлении поставщиком и прямом пополнении запасов
Минимизация затрат	Привлечение ресурсов в странах с оптимальными издержками производства. Дифференциация времени доставки заказов. Дифференциация уровня обслуживания
Гибкость в отношении объема поставок и быстрота реагирования	Гибкость в использовании внутренних возможностей. Гибкие модели посменной работы/оплаты. Организация региональной цепочки поставок
Минимизация рисков	Увеличение количества источников поставок и уход от политики использования единственного источника. Регулярный анализ финансовых рисков поставщиков и их снижение с помощью партнерств с разделением ответственности по рискам. Прозрачность и постоянный контроль над операционными показателями основных поставщиков
Упрощение цепочек поставок	Развитие многофункционального персонала для решения сложных задач. Адаптация продукта к потребностям заказчика на поздних стадиях. Использование дистрибьюторов и партнеров по другим каналам

Несмотря на то что ведущие компании уделяют большое внимание УЦП, у большинства из них ЦП сформировались естественным путем, а не формировались сознательно. Однако повышения рентабельности можно добиться, не только управляя ЦП, но, в еще большей степени, сознательно формируя, управляя конфигурацией ЦП. Кроме того, неожиданные изменения во внешней среде также могут заставить пересмотреть прежние ЦП и заново оценить продуманность соглашений между партнерами.

Важно продумать, какова будет стратегия формируемой ЦП, а также чтобы эта стратегия была согласована с общей стратегией компании. Не менее значимым является правильный выбор участников ЦП, но об этом подробнее ниже.

Среди факторов, которые следует учитывать при проектировании ЦП, самыми существенными являются предполагаемый тип дистрибуции товара, характеристики продукта и цели обслуживания потребителей (например, есть «Азбука вкуса», «Перекресток » и «Пятерочка»).

ТИПЫ ДИСТрибуЦИИ:

• при интенсивной дистрибуции, характерной для товаров массового спроса (хлеб, мясо, шампунь), продукт продается максимально большому числу подходящих для этого структур оптовой и розничной торговли;
• для товаров селективной дистрибуции (одежда, бытовая техника, мебель) важно концентрировать усилия на потенциально рентабельных клиентах и устанавливать с ними прочные рабочие отношения. В случае если продукт требует постпродажного обслуживания (бытовая техника), число розничных точек ограничивают или организуют сервисные центры;
• при эксклюзивной дистрибуции (обычно это так называемые брендовые товары) право продаж на определенной территории предоставляется только одной компании. В этом случае производитель сохраняет контроль над каналом, продукция обычно продается в более агрессивной манере, а благодаря формированию особенного имиджа и лояльности бренду возможно устанавливать более высокие розничные цены.

Характеристики продукта, которые следует учитывать при проектировании цепи поставок: «дорогие» и «дешевые» продукты, высокотехнологичные продукты, тяжелые и объемные продукты, скоропортящиеся продукты, сезонная продукция, а также глубина и ширина линейки продуктов.

• При этом следует отметить, что максимизация общей прибыли ЦП автоматически не влечет за собойувеличение прибыли каждого из участников ЦП.

Системы управления цепями поставок (англ. Supply Chain Management, SCM) предназначены для автоматизации и управления всеми этапами снабжения предприятия и для контроля всего товародвижения на предприятии. Система SCM позволяет значительно лучше удовлетворить спрос на продукцию компании и значительно снизить затраты на логистику и закупки. SCM охватывает весь цикл закупки сырья, производства и распространения товара. Исследователи, как правило, выделяют шесть основных областей, на которых сосредоточено управление цепочками поставок: производство, поставки, месторасположение, запасы, транспортировка и информация.

Управление цепями поставок (Supply Chain Management - SCM) представляет собой процесс планирования, исполнения и контроля с точки зрения снижения затрат потока сырья, материалов, незавершенного производства, готовой продукции, сервиса и связанной информации от точки зарождения заявки до точки потребления (включая импорт, экспорт, внутренние и внешние перемещения), т.е. до полного удовлетворения требований клиентов. Сущностью понятия "управления цепочками поставок" является рассмотрение логистических операций на протяжении всего жизненного цикла изделий, т.е. процесс разработки, производства, продажи готовых изделий и их послепродажное обслуживание.

Управление цепями поставок представляет собой стратегию бизнеса, обеспечивающую эффективное управление материальными, финансовыми и информационными потоками для обеспечения их синхронизации в распределенных организационных структурах.

Информационные системы, применяемые для управления цепочками поставок, можно подразделить на две группы:

• - системы для стратегического и тактического планирования (Supply Chain Planning - SCP);
• - системы для управления исполнением в режиме реального времени (Supply Chain Execution - SCE).

По оценкам аналитиков, различия между SCP и SCE-системами постепенно стираются, поскольку разработчики первых постоянно добавляют в них функции по обработке информации в режиме реального времени. SCP/SCE-системы поставляются и как самостоятельные решения, и в составе комплексных ERP-систем.

Основу SCP-систем составляют системы для расширенного планирования и формирования календарных графиков (Advanced Planning and Scheduling - APS или Advanced Planning and Optimization - APO). APS-системы предназначены для разработки календарного графика пополнения запасов по всем узлам цепочки поставок и формирования требований на производство и транспортировку необходимой продукции. Основой для этого служит текущая информация о прогнозах спроса, уровне запасов, сроках поставок, взаиморасположении торговых партнеров и т. д. При изменении этой информации APS-система позволяет

оперативно проанализировать перемены и внести необходимые коррективы в расписание поставок и производства. Например, при появлении новых заказов можно буквально в течение нескольких минут изучить возможность его выполнения и подготовить соответствующие заявки на производство и транспортировку.

В первую группу также входят системы для совместной разработки прогнозов. Они ориентированы на торговые пары «поставщик-покупатель» и позволяют сравнивать информацию о прогнозах спроса, поступившую от клиентов, с прогнозами наличия необходимой продукции, полученной от поставщиков. Результатом является сбалансированный прогноз, согласованный с обеими заинтересованными сторонами. В основе работы этих систем лежит стандарт совместного планирования, прогнозирования и пополнения запасов (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment - CPFR), разработанный ассоциацией VICS (Voluntary Interindustry Commerce Standards).

Помимо решения задач оперативного управления, SCP-системы позволяют осуществлять стратегическое планирование структуры цепочки поставок: разрабатывать планы сети поставок, моделировать различные ситуации, оценивать уровень выполнения операций, сравнивать плановые и текущие показатели.

Подгруппа SCE-систем представлена тремя видами программных продуктов:

• 1) системы для управления складом (Warehousing Management Systems - WMS) дают возможность контролировать заполненность складских площадей, задавать правила сортировки, упаковки и складирования грузов, оценивать состояние запасов в режиме реального времени. WMS-системы могут интегрироваться с оборудованием для обработки штрих-кодов и автоматическими складскими системами;
• 2) системы для управления перевозками (Transportation Management Systems - TMS) позволяют сформировать оптимальный план транспортировки товаров и материалов (с учетом необходимых сроков поставок, возможных видов транспорта, графиков работы и т. д.), подготовить оптимальную схему загрузки транспортных средств, отслеживать грузы, находящиеся в пути;
• 3) системы для управления заказами (Order Management Systems - OMS) помогают покупателю сформировать заказ с учетом его индивидуальных требований, позволяют оценить возможность выполнения заказа и могут предложить альтернативные варианты (используя данные о наличии продукции и запланированных поступлениях). В случае производственной необходимости OMS-система передает информацию о заказе в APS-систему для оценки возможности его выполнения. После того как заказ размещен, OMS-система позволяет его отслеживать на всех стадиях с помощью информации, полученной из WMS-, TMS- и MES-систем.

MES-системы (Manufacturing Execution System), хотя и не имеют прямого отношения к SCE-системам, но в последнее время все чаще интегрируются с программным обеспечением для управления цепочками поставок, благодаря чему

можно контролировать состояние заказа не только на складе или в процессе транспортировки, но и в производстве.

На отечественном рынке представлены SCM-решения различного уровня в рамках комплексных ERP-систем Baan, OneWorld (J. D. Edwards), Oracle Applications, iRenaissance, AXAPTA, SyteLine, Vantage (Epicor Software), а также отечественные "Галактика" и "1С: Предприятие" (смотреть1с отчетность ). Компания SAP продвигает Web-решение mySAP.com., а IBM - собственную разработку, независимую от ERP-систем. Есть и локальные SCM-продукты.

Примеров успешного применения концепции SCM для ведения бизнеса на сегодняшний день достаточно много. При этом встречаются два наиболее распространенных типа объединения предприятий в цепочки поставок:

• - стратегическая кооперация в области закупок;
• - стратегическая кооперация в области производства.

Принципы работы сети американских супермаркетов Wal-Mart уже становятся классикой SCM в области закупок. Внедрение данной концепции в Wal-Mart началось с сотрудничества с компанией Procter&Gamble. До того как эти два гиганта начали внедрять SCM в конце 80-х годов, производители и продавцы были закрыты друг для друга в области обмена информацией на уровне планирования. Ситуация изменилась, когда было разработано программное обеспечение, соединившее центры дистрибуции Wal-Mart и производственные мощности P&G. Система позволила P&G производить мониторинг на уровне магазинов в режиме «on line». Сразу же по прохождению товаром кассы становилось известно об изменениях в запасах на складах Wal-Mart, что позволило оптимизировать процесс производства и доставки. Была автоматизирована система выставления и оплаты счетов. За счет сокращения времени поставок, складских затрат и потерь от недостачи продуктов компания P&G получила возможность предлагать Wal-Mart рекордно низкие цены на свою продукцию.

В конце 90-х годов прошлого века компания Levi"s переживала достаточно серьезный кризис, и ситуация не исправлялась до тех пор, пока Levi"s не запустил совместный проект с той же Wal-Mart и не наладил систему эффективных поставок. До 2000 года в компании Levi"s производили джинсы, когда считали нужным, а показатель своевременности доставки товара в точки продаж составлял 65%. Не вовремя доставленный товар зачастую оставался некупленным. Требования же Wal-Mart к поставщикам заставили Levi"s разработать адекватную электронную систему учета товара, что позволило соответствующим отделам компании в режиме реального времени наблюдать динамику продаж в любой розничной точке и получать информацию о том, что еще нужно произвести. Это открыло возможность обеспечения своевременности поставки в розничные сети с уровнем 95%, т.е. на 30% выше, чем до внедрения SCM.

На принципах SCM основана и работа крупнейшей немецкой сети универмагов Galeria Kaufhof, особенностью которой является использование технологии RFID (Radio Frequency Identification - радиочастотная идентификация). Данная технология

позволяет обеспечить высокий уровень оперативности информации на основе использования специальных технических устройств бесконтактной передачи данных на всех участках цепи - от полок универмагов до отделов дизайна и проектирования одежды. В настоящий момент реализована полная информационная интеграция с крупнейшей немецкой компанией - производителем верхней одежды Gerry Weber.

Стратегическая кооперация в области производства на принципах SCM в международной практике распространена в виде субконтрактинга - вида производственной кооперации, основанного на принципах аутсорсинга работ или процессов. Наибольшее его распространение наблюдается в машиностроении, радиоэлектронной, электротехнической, легкой промышленности, а также в отраслях металлообработки, обработки пластмасс и электронной промышленности, где на долю логистических цепей приходится 88,26% от общего объема производства.

Наибольшее значение имеют логистические цепи для автомобилестроения. Из приблизительно 10000 частей и деталей, из которых состоит автомобиль, 9980 (до 80% создаваемой стоимости) производятся субконтракторами. По результатам исследования, проведенного в Японии, переход на схему организации производства и логистики по принципам SCM позволил добиться снижения цен (36%), повышения качества (28%), доступа к новейшим технологиям (22%), повышения своевременности поставок (14%).

Приведем несколько примеров по организации системы SCM. Такие гиганты рынка, как Cisco и Toyota, благодаря SCM значительно сократили время изготовления продукции. Компания Iohnson Controls, являющаяся субконтактором компании Ford, может принять заказ на изготовление автомобильного сиденья и исполнить его в течение четырех часов. В результате акцентирования внимания на продолжительности производственного цикла ряд фирм, в том числе Wal-Mart, P&G, Flextronics и др., существенно повысили свою корпоративную эффективность.

В России кооперация на принципах SCM формируется в основном в торговле и на предприятиях судо-, авиа- и машиностроения, где наибольшее распространение получила идеология CALS-технологий (непрерывности поставок продукции и поддержки ее жизненного цикла), базирующихся на разработках в области создания систем информационной поддержки процессов, протекающих в ходе всего жизненного цикла продукции и ее компонентов. К примеру, активное продвижение торговой сети «Перекресток» в регионы побудило ее руководство заняться масштабной модернизацией устоявшейся системы логистики посредством построения эффективной системы управления цепочками поставок на основе SCM, используя мировой опыт, и в частности, опыт компании i2. По истечении 6 месяцев работы системы SCM (решение Exceed 4000) в распределительном центре «Пятерочки» коэффициент использования складских площадей вырос на 40%, точность сборки заказов увеличилась в 7,5 раз (до внедрения системы при сборке заказов ошибка составляла 5%, а после внедрения - 0,65%), на 25% увеличилась эффективность работы персонала и складской техники. В результате к лету 2004 г. «Пятерочка» получила возможность выйти на более глобальный уровень координации товарно-транспортных потоков.

Управление современными цепочками поставок позволяет надежно контролировать и направлять товарные, а также взаимосвязанные с ними информационные, финансовые потоки от первичных поставщиков, производителей и продавцов товаров до конечных покупателей в оговоренные сроки. Управление цепочками поставок и логистику можно понимать как инструмент, обеспечивающий подготовку, проведение и завершение коммерческих операций. Надежные цепочки поставок обеспечивают непрерывность и устойчивость производства и сбыта международных компаний.

В условиях современной мировой экономики многие транснациональные корпорации, компании-производители размещают заказы на заводах своих многочисленных поставщиков-субподрядчиков в рамках международной кооперации. Подобное развитие мирового производства привело к частичной потере контроля над поставками, приводящей к дополнительным финансовым затратам, задержкам в поставках и невыполнению контрактных обязательств. В случае международных сделок купли-продажи управление цепочками поставок имеет свои специфические особенности, так как товар обязан пройти через достаточно строго установленный режим экспортно-импортных процедур в соответствии с международными правилами, внешнеторговым, таможенным и валютным законодательством страны экспортера, импортера.Управление цепочками поставок и логистику можно понимать как инструмент, обеспечивающий подготовку, проведение и завершение коммерческих операций. При этом сама сделка купли-продажи понимается как отправной пункт, после которого выстраиваются все отношения с управлением производством, закупочно-снабженческой деятельностью, включающей в себя обеспечение производства необходимыми материально-техническими ресурсами, транспортированием и складированием элементов материально-технического снабжения, управлением запасами и оптимальной по времени выдачей всего, что необходимо производству для поддержки его ритмичности и качественного изготовления готовой товарной продукции.

Цель, задача управления цепочками (цепью) поставок – обеспечение интеграции, координации отдельных звеньев цепочки: закупок исходного сырья, материалов, компонентов, их доставки, хранения на складах в пределах производственного цикла и поставки товара до конечного потребителя.

В цепочках поставок часто необходимо доставлять товар по внешнеторговым контрактам в соответствии с условиями по Инкотермс и международными правилами перевозки, проходить экспортно-импортные процедуры. Подобные цепочки поставок могут содержать логистические центры по распределению, склады производителя, промежуточные склады в стране отгрузки, транзита, таможенные склады. Как правило, в цепочку поставок крупных компаний-производителей вовлечено множество участников из различных секторов экономики: поставщики, субподрядчики, дочерние компании-производители исходного сырья, материалов, компонентов; непосредственно производитель или несколько производителей конечного продукта-товара; транспортно-экспедиторские компании, перевозчики и т.д.

Во многих крупных технологических компаниях для оптимизации поставок товаров создаются соответствующие для этих целей структуры. Компании создают наиболее часто следующие подразделения, отделы с целью организации и контроля поставок товаров:

Order management (управление размещением заказа)

Order fulfilment management (управление выполнением заказа)

Supply management (управление поставками, закупками)

Manufacturing planning management (управление планированием производства)

Logistics management (управление логистикой)

Основными обязанностями при управлении цепочками поставок (supply chain management) является интегрирование вышеперечисленных структурных подразделений в единую систему, содействие в решении вопросов, связанных с выполнением заказа на различных стадиях, доставкой, экспортом и импортом товара. Управление цепочками поставок является определенной стратегией управления, позволяющей обеспечить синхронизацию отдельных звеньев цепи, оптимизировать время и затраты на поставку товаров.

Управление цепями поставок заключается в контроле и планировании всей деятельности компании по поставке товаров с момента заключения контракта и размещения заказа до момента доставки товара конечному потребителю.

Очень важную роль в управлении цепочками поставок играют современные информационные системы. Информационные системы используются для планирования закупок исходного сырья, компонентов, контроля за выполнением заказов и синхронизацией всей цепочки поставок как единой системы. Информационные системы позволяют контролировать складские запасы, обеспечивают соответствующий документооборот и формирование необходимых отгрузочных документов для транспортировки. При использовании информационных систем достигается высокая степень оптимизации операций в цепочке поставок, сокращается время и расходы на выполнение заказов. Информационные технологии позволяют на значительно более высоком уровне интегрировать и синхронизировать всю цепочку поставок, минимизировать потребляемые ресурсы.

Надежные цепочки поставок обеспечивают непрерывность и устойчивость производства международных компаний, их долгосрочное планомерное развитие. Правильно сформированная цепочка поставок позволяет увеличить объем продаж, улучшить качество поставок и привлечь новых покупателей. Таким образом, управление цепочками поставок играет ключевую роль в современном международном бизнесе, обеспечивая реальный инструмент развития международного разделении труда и мировой торговли.

По материалам книг «Внешнеторговое дело» (http://dis.ru/shop/book/371).

«Логистика во внешнеторговой деятельности» (http://dis.ru/shop/book/374), авторы Кретов И.И., Садченко К.В, изд. «Дело и Сервис». Логистика во внешнеторговой деятельности. Кретов И.И., Садченко К.В, учебное пособие. 2-е издание перераб. и доп. Гриф УМО, М.: Дело и сервис, 2006, (http://dis.ru/shop/book/374)

Допущено Учебно-методическим объединением по образованию в области маркетинга в качестве учебного пособия для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальности 080111 (061500) - Маркетинг.

В книге рассмотрены экспортно-импортные логистические операции, затронуты наиболее проблемные вопросы в логистике и порядок их разрешения на практике.
Приводятся практические примеры контрактов по импорту, экспорту, а также наиболее типичные договора на экспедицию экспортно-импортных грузов. Cформулированы основные обязанности экспедиторов, назначенных продавцом и покупателем, в зависимости от условий поставки в соответствии с Инкотермс.

Книга предназначена для широкого круга деловых людей, связанных с внешнеторговой деятельностью, руководителей, сотрудников предприятий, торговых компаний, транспортно-экспедиторских фирм, представительств иностранных компаний, юристов, студентов и аспирантов экономических вузов, слушателей вузов по курсам внешнеэкономической деятельности, логистики, управления цепочками поставок, а также для всех читателей, которые желают ознакомиться с основами логистики и внешнеторговой деятельности.